Por Stakeholders
Lectura de:
Por: Oscar Mejía Muñoz
Profesional de desarrollo social
Hace dos meses regresé al Perú después de una experiencia académica y laboral entre Australia y Asia. En Australia cursé una maestría en desarrollo comunitario y en Asía viví un proceso de aprendizaje experiencial que me dejó profundas lecciones. Mi énfasis en la maestría fue analizar los pros y contras de diversos modelos de desarrollo sostenible y reducción de pobreza que habían sido aplicados durante décadas en diversas regiones del mundo. ¿El resultado? Un poco de todo. Los modelos de desarrollo humano habían probado tener éxito, pero también ser un fracaso y en ello, muchas personas habían logrado mejorar su calidad de vida, y otros, empeorarla. Sin embargo, esta disparidad aun no está clara.
Aunque pueden haber muchas respuestas, mi experiencia, producto de visitar y trabajar en diferentes proyectos de desarrollo y conversar con distintos profesionales en más de ocho países del sudeste asiático, me llevó a repensar dicha disparidad bajo dos aspectos que la práctica profesional considera para elaborar una estrategia de RSE y, especialmente, hacerla sostenible. Primero, tener una noción consensuada de la RSE, la sostenibilidad empresarial y sus objetivos -superando el mal uso y abuso de tales términos-; sincerar los recursos existentes de la organización; y no menos importante, definir la propuesta de valor del rubro al cual representan. Segundo, identificar e integrar la cosmovisión transcultural de los stakeholders, renunciando a un modelo vertical de desarrollo empresarial para apalancarse en la sabiduría popular de los actores locales.
Mientras el primer punto requiere una dinámica de trabajo interna, el segundo requiere de un cuidadoso relacionamiento externo con los stakeholders y su ambiente, de lo contrario, cualquier esfuerzo de RSE difícilmente será sostenible. En este escenario, el sudeste asiático se presenta como una región de retos y oportunidades diversas pues sólo aquí convergen tres países de mayoría musulmana, cuatro budistas, y dos comunistas.
Esto hace que la RSE y la sostenibilidad empresarial deban integrar la cosmovisión cultural de los stakeholders. Aunque esto es complicado, no es imposible. Implica, por ejemplo, reconocer que en Indonesia -el país con la mayor cantidad de musulmanes en el mundo- hombres como mujeres oran cinco veces al día, no pueden comer ciertos alimentos, y existe una separación de roles por género -de tipo familiar- o festividades religiosas como el Ramadán que duran un mes e influye sobre la productividad económica.
Involucra reconocer la diversidad de Malasia o Singapur en cuyas sociedades conviven enormes mayorías chinas, indias, indonesias y malayas; todas con necesidades y demandas distintas, tan individuales como colectivas. Que en China o Vietnam se suele exigir la presencia de un representante del Partido Comunista en el organigrama empresarial para salvaguardar los intereses políticos gubernamentales. O que urbes como Tailandia vienen experimentando procesos migratorios masivos de refugiados de Camboya, Laos y Birmania, históricamente asolados por guerras civiles y regímenes militares, causante de genocidios contra minorías tribales, y cuya integración al mercado laboral tailandés ya no puede ser pasado por alto.
Finalmente, en muchos de estos países, la RSE debe transitar en un contexto de enorme influencia religiosa que juega un rol transversal en las relaciones sociales donde por ejemplo, ser indonesio es considerado sinónimo de ser musulmán así como la relación entre el tailandés y el budista. ¿Podría la RSE sostenible dejar de lado este aspecto? Creo que no. De ahí el reto de saber leer las necesidades de los stakeholders y como integrarlos de forma colectiva y armónica con los objetivos económicos de la empresa y en ello, incluir y empoderar a los stakeholders y su visión de desarrollo y de vida.
