Una buena gestión de comunicación interna moviliza a la acción

Para Mirna Sánchez, Gerenta de Comunicación Interna BCP, la acción de comunicación de los líderes de la institución ha sido uno de los 6 pilares estratégicos de la comunicación interna manejada con éxito durante la crisis generada por la pandemia de COVID-19.

¿Cuál ha sido el rol de la comunicación interna en estos meses de pandemia?
El rol de la comunicación interna ha ido más allá de solo comunicar a tiempo las medidas que tomaba la empresa o cómo se iba a organizar el trabajo. Ha sido un agente movilizador hacia la acción, ha permitido mantener un foco, cohesionar equipos teniendo como base a la cultura y, además, acompañar al colaborador para superar este contexto desafiante.

En el BCP siempre decimos que un contexto de cambio debemos Comunicar, Comunicar y Comunicar (Comunicar x 3) porque solo teniendo una comunicación permanente vamos a poder ayudar a que nuestros colaboradores entiendan bien lo que sucede (entendimiento y convicción) y pasen rápidamente al otro lado del puente. En ese tránsito, el acompañamiento es vital, y la comunicación interna ha cumplido ese rol.

¿Qué rol ocupan los líderes de la organización en este frente?
Los líderes representan en sí mismos a la organización y su rol modelo es fundamental para guiar los comportamientos de los colaboradores. En un contexto de crisis, además, ellos son los que estando cerca a sus equipos los conocen mejor, pueden reforzar mensajes de manera rápida y contundente, para alinearlos, mantenerlos enganchados y conocer sus necesidades.

La acción de comunicación de nuestros líderes ha sido uno de nuestros 6 pilares estratégicos de comunicación interna para esta crisis. Dependiendo de lo que teníamos que comunicar, ellos han tenido la responsabilidad de compartir o reforzar con sus equipos y, además, también estar disponibles para escucharlos, algo que ha sido más necesario que nunca. Cada líder es el capitán de su equipo y ha tenido el reto de estar más activo y visible, y potenciar sus espacios de comunicación.

Nuestro líder principal, Gianfranco Ferrari, ha representado ese modelo de líder comunicativo que queríamos que todos replicaran y ha mantenido cohesionado a un equipo de más de 17 mil colaboradores que nunca paró.

¿Consideras que la comunicación interna cumple un rol estratégico en las empresas peruanas? ¿Cómo es el caso de BCP?
No hay duda de ello. La comunicación interna no es un proceso accesorio o de soporte. Más aún en contextos de crisis. Una buena gestión de comunicación interna puede lograr movilizar hacia la acción y alinear de manera correcta hacia aquello que buscas como organización. Hay una frase que dice que lo que no se comunica, no se vende. En esa línea, lo que no comunica bien, no se entiende y no se hace realidad.

Además, en sí misma la comunicación interna es un potente artefacto cultural y permite mantener integrados a los colaboradores hacia un propósito y crea un imaginario colectivo propio. La comunicación interna no solo evidencia el qué, sino el cómo, con un fuerte por qué detrás.

Este rol estratégico ya es entendido así desde hace algunos años en el BCP y contamos con un equipo que atiende directamente a todas las áreas de la organización. Así, podemos conocer directamente las necesidades, particularidades de los equipos y los indicadores que necesitan alcanzar, para facilitar que puedan llegar a ellos. Y nuestro cliente no es solo el área de GDH, son todas las áreas, desde Data hasta áreas de productos.

Nuestra responsabilidad es estratégica además porque impactamos en la experiencia del colaborador que repercute en la experiencia que damos a nuestros clientes.

Durante esta crisis, el proceso de comunicación interna, junto al de comunicación externa, tuvieron una participación directa en el comité que tomaba las decisiones. Así, se logró un rápido entendimiento y accionar comunicacional sincronizado por ambos frentes.

¿Qué tipo de campañas de comunicación interna han manejado durante la pandemia? ¿Cómo se diferencian respecto de lo que hacían antes?
Inicialmente y por cerca de dos meses, las otras campañas que teníamos en proceso quedaron congeladas para dar prioridad a la comunicación de la crisis, con foco en las medidas para velar por la salud y bienestar de nuestros colaboradores, a la continuidad operativa y a dar ánimo.

Durante este contexto se activó con mucha fuerza la comunicación sobre las herramientas para que los colaboradores se puedan gestionar/adaptar mejor en este contexto, a nivel físico, pero también a nivel emocional, así el grupo donde comunicamos todos los contenidos sobre beneficios pasó de tener 1,000 seguidores a 8,000.

Otro tema sobre al que prestamos mucha atención para comunicar fue el relacionado a dar las herramientas y guías a los líderes para que puedan gestionar mejor a sus equipos en este contexto. El área de GDH creó un programa ad hoc para esta necesidad/contexto y realizamos una comunicación bastante intensiva para que fuera conocido y seguido.
La Ciberseguridad es un tema que nunca paramos de reforzar porque en un contexto donde un porcentaje de colaboradores se encuentra trabajando en remoto, fuera de la red del banco, puede estar en una situación más vulnerable frente a los ciberdelicuentes.

Una gestión particular que adoptamos y que tuvo una dinámica bastante intensiva fueron los Lives con Gianfranco, nuestro Gerente General, que se convirtió en el principal espacio de comunicación de todos los temas relevantes.

Era además, el momento en que todos nos reuníamos y podíamos escuchar las palabras sinceras de aliento y motivación de nuestro líder, justo antes del fin de semana, los viernes, para poder estar más tranquilos el fin de semana. Un momento en el que, también, todos podían hacer sus consultas para ser respondidas en vivo. Este espacio pasó de ser trimestral a ser semanal, y desde setiembre es quincenal. El 98% de los colaboradores considera que los lives de Gianfranco les permiten estar mejor informados.

Estas campañas y todas nuestras acciones de comunicación se han desplegado sobre nuestra plataforma principal de comunicación que es Workplace BCP, donde se encuentran activos el 99% de nuestros colaboradores. Así, para facilitar la atención, reforzamos que era el punto oficial para comunicar todo lo relacionado a este contexto.

Estas campañas, a diferencia de otras pre COVID, han sido bastante más intensivas y con refuerzos en otros medios de comunicación interna, como los SMS o acción de los líderes, para retar nuestros tiempos de lectoría o adopción de contenidos. Todas estas fueron generadas en el grupo principal de Workplace BCP que se llama Noticias WOW, con un diseño particular y anclado en un post principal que sirve de índice para todos estos contenidos.

Asimismo, esta comunicación ha sido flexible y se ha ido adaptando a los momentos que vivíamos de la crisis y de acuerdo a eso, lo que buscábamos generar en nuestros colaboradores, así hemos generado hashtags adicionales a #COVID-19, como #UnidosPorElPerú, #ElBCPNoPara, #ContigoBCP, #NuestraPrioridadEresTu, #JuntosLeHacemosFrenteAlCoronavirus, #VamosConTodoBCP.

Luego de los primeros dos meses, pasamos gradualmente a activar campañas de otros temas, procesos y áreas para llegar actualmente a un contexto comunicacional muy similar al que teníamos pre COVID, con foco particular en iniciativas que promueven nuestra recuperación para ayudar a nuestros clientes y también a nuestro país. Siendo el banco líder del Perú, tenemos la gran responsabilidad de ser el soporte para que millones de peruanos salgan adelante, y esto es algo que siempre hemos tenido claro, guiados por nuestro propósito de transformar planes en realidad.

¿Cómo miden el éxito de sus campañas de comunicación? ¿Cuál creen que es el factor diferencial?
Las medimos con encuestas ad hoc al público objetivo y también con los indicadores que nos muestra en tiempo real Workplace BCP. Así nosotros podemos saber cómo va subiendo la cantidad de visualizaciones, reproducciones, monitoreamos los comentarios y finalmente sabemos cuál fue el engagement. El tener esta información en tiempo real nos permite realizar ajustes en nuestro plan, si es necesario, para alcanzar los indicadores que esperamos.

¿Cómo hacer para que los colaboradores realmente se compren las comunicaciones internas entendiendo que hay mucha información de por medio?
Trabajamos de manera colaborativa con las áreas cliente que son las que conocen bien su proceso o iniciativa y en muchos casos, han realizado estudios internos para identificar percepciones o resistencias sobre las mismas. Esto nos permite definir un mensaje y acciones específicas para alcanzar los objetivos que esperamos.

Cada estrategia es distinta a la otra, no solo en mensaje, sino también en los formatos, el diseño, concepto creativo, la periodicidad, los remitentes y público objetivo al que se dirigen. Mientras más podamos segmentar, para no saturar, mucho mejor. Esto hace que la atención se pueda focalizar.

¿Cuáles han sido los pilares de la comunicación durante estos meses?
Definimos 6 pilares estratégicos que nos permitieron gestionar la comunicación interna, que fue evaluada por los colaboradores como el mejor proceso gestionado durante la crisis (T2B 77%, la información brindada por el banco ha sido clara, constante y oportuna).

A nuestra gestión la llamamos Gestión de Comunicación Interna WOW y tuvo un enfoque 360 apalancado en: Comunicación ON TIME, Líderes visibles y activos, Comunicación x3, Comunicación para guiar, acompañar, reconocer y dar ánimo, Escucha y conversación potenciada, Reporting más frecuente.

¿Qué tipo de rol ocupa el Gerente General y sus dos gerentes generales adjuntos en esta tarea?
Estos líderes de primer nivel son los voceros principales de los temas más importantes y estratégicos del banco. Ellos asumen la responsabilidad de contarnos la dirección de nuestra organización, decisiones o hechos relevantes, anuncios que impactan nuestra operación y nuestro clima y también nos motivan a seguir adelante, siempre de una manera sencilla, transparente y amigable. Además, no solo generan contenido, también responden directamente las consultas que les realizan los colaboradores a través de Workplace BCP.

Son líderes visibles cuya presencia comunicacional es constante, es decir, están siempre disponibles y generan comunicación cuando es necesario. Últimamente, de manera más intensiva.

¿Qué tipo de plataformas utilizan para esta comunicación?
Nuestro principal medio de comunicación es Workplace BCP que nos permite contar con un espacio donde están todos nuestros colaboradores y pueden opinar abiertamente. Así, el 80% de ellos son activos frecuentes de la plataforma versus un benchmark de 65% (promedio, fuente Facebook).

Para movilizar la atención hacia Worlplace BCP también generamos contenido a través de Survey Bot que es una funcionalidad del chat de Workplace que permite llegar uno a uno y para urgencias o temas que se tienen que activar de manera inmediata, usamos el envío de SMS. El mail lo utilizamos solo para envíos a grupos específicos, cuando es muy necesario. Desde que incorporamos Workplace como nuestra herramienta principal de comunicación, dejamos de enviar mails masivos a todo el banco.

Entendiendo que existen plataformas de interacción con los colaboradores, ¿han identificado algún riesgo o se les ha presentado un problema o queja? ¿Cómo lo han solucionado?
Workplace BCP es un espacio abierto de comunicación con una política de uso que hemos definido para contar con un buen comportamiento dentro del mismo, de manera que se promueva una sana interacción y generación de valor. Cada quien es responsable por el contenido que publica y si alguien tuviera alguna consulta o duda sobre algún tema o publicación en particular, la puede escribir y el dueño del tema la responde.