Por Ashmita Dutta, Especialista de Clima, impacto social y sostenibilidad
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Las empresas de impacto deben alinear la sostenibilidad con las motivaciones de sus
clientes para cerrar la brecha entre la intención y la acción, escribe Ashmita Dutta.
En los últimos años, especialmente desde 2024, el “greenhushing” ha ocupado titulares. Grandes corporaciones han reducido sus compromisos climáticos o continúan trabajando en ellos, pero evitando comunicarlo públicamente debido a presiones políticas. Sin embargo, para el ecosistema de impacto —empresas cuyos productos o servicios están diseñados para resolver problemas sociales o ambientales— el desafío no es si comunicar la sostenibilidad, sino cómo hacerlo de manera que conecte con los clientes.
Para las empresas de impacto climático y social, la sostenibilidad no es un compromiso adicional al negocio habitual, sino el núcleo mismo de la empresa. La mayoría de estas compañías nacen para resolver desafíos sociales urgentes y no tienen la opción de simplemente dejar de comunicar temas climáticos.
Al mismo tiempo, una comunicación efectiva debe traducirse en acción por parte de los clientes. Y la realidad es que los consumidores —tanto B2B como B2C— dicen querer tomar decisiones sostenibles, pero sus patrones de compra no siempre lo reflejan. Esto se conoce como la brecha entre el “decir” y el “hacer”: las personas expresan preocupación por la crisis climática y los problemas sociales y ambientales, pero sus decisiones de compra no siempre están alineadas con ello.
En 2025, el World Travel & Tourism Council (WTTC) y YouGov realizaron un estudio en Reino Unido que mostró que, incluso entre los consumidores más conscientes y preocupados, solo el 7% consideraba la sostenibilidad como un factor principal al tomar decisiones de compra, situándola por debajo del precio y la calidad.
El marketing efectivo comienza por entender por qué compran los clientes y luego
posicionar el negocio en consecuencia. En las empresas de impacto, los clientes no siempre compran por sostenibilidad. Compran para alcanzar un objetivo: a veces ese objetivo es social o ambiental, y otras veces es un objetivo personal o empresarial donde la solución puede o no ser sostenible.
Por tanto, el posicionamiento debe reflejar lo que buscan los clientes. La ruta más corta hacia la compra consiste en encontrarse con los consumidores en el punto donde toman decisiones, independientemente de si la sostenibilidad es un factor relevante o no.
Esto se vuelve especialmente evidente cuando la sostenibilidad no es el principal impulsor de la elección del cliente.
Jiwya es una marca de moda de lujo basada en materiales vegetales que nació con el
objetivo de crear una cadena de suministro limpia en una industria opaca y contaminante. Cada parte de sus prendas —fibras, hilos, botones, adornos e incluso tintes— estaba hecha de materiales vegetales, logrando productos completamente biodegradables.
Desde una perspectiva de sostenibilidad, el modelo era muy efectivo. Sin embargo, surgió un desajuste claro: los consumidores conscientes del medioambiente compraban con poca frecuencia, mientras que los compradores de lujo no priorizaban la sostenibilidad. Estos clientes buscaban exclusividad y opulencia, mientras que la marca enfatizaba la sostenibilidad.
Esta falta de alineación resultó en ventas mínimas. La solución fue cambiar la narrativa: la empresa reposicionó los materiales vegetales como un símbolo de lujo, alineándose con las motivaciones de sus clientes objetivo.
Una reacción común al cambiar el posicionamiento principal para adaptarlo al cliente, en lugar de al negocio, es: “pero esto no es lo que somos”. Y es una objeción válida: la empresa fue creada con un propósito, no simplemente para vender otro producto más. Refleja un compromiso con la resolución de problemas que afectan tanto a las personas como al planeta.
Cambiar el posicionamiento no significa alejarse de la esencia del negocio. Simplemente significa llegar a los clientes en el punto donde es más probable que compren. Y cuando realizan la compra, automáticamente están eligiendo una mejor opción para el planeta.
El mismo principio se aplica en negocios B2B, donde el posicionamiento debe alinearse aún más con prioridades operativas y métricas de desempeño. En 2025, Crusoe Energy, antes una startup relativamente desconocida, dominó titulares como la empresa que construye el Proyecto Stargate y el mayor clúster de centros de datos de inteligencia artificial del mundo.
Crusoe es un proveedor integrado verticalmente de infraestructura de IA, con capacidades en adquisición de energía, fabricación de hardware y virtualización de GPU. Lo primero que se lee en su web es: “Construye IA más rápido con Crusoe Cloud”. Sin embargo, así no fue como —ni por qué— nació Crusoe.
En 2018, Chase Lochmiller (CEO) y Cully Cavness (COO) fundaron Crusoe para resolver el problema del “flaring” de gas. El flaring es una práctica dañina de la industria petrolera que consiste en quemar el exceso de gas natural emitido durante la perforación, liberando enormes cantidades de CO2 a la atmósfera y contribuyendo a casi el 2% de las emisiones globales de gases de efecto invernadero.
Los fundadores reconocieron el potencial del gas natural como fuente energética y
desarrollaron una tecnología para capturarlo y convertirlo en energía utilizable.
A medida que Crusoe creció, sus fundadores identificaron el potencial de los centros de datos de IA y su enorme consumo energético. Al entrar en el ecosistema de IA en 2024, la empresa se reposicionó alrededor de la escala y la velocidad, manteniendo al mismo tiempo su énfasis en la eficiencia energética. Respondió así a una necesidad clave de la industria: la hiperescala de los centros de datos, sin comprometer su valor central de eficiencia energética.
Este reposicionamiento llevó finalmente a su selección para el Proyecto Stargate. Lo que una empresa entrega a través de su producto es tan importante como lo que los clientes piensan de ese producto. Esa es la clave del posicionamiento.
En otros contextos, la sostenibilidad se convierte en el principal impulsor de la demanda.
Europa ha avanzado significativamente hacia convertirse en el “primer continente carbono neutral”, impulsado por el European Green Deal, con profundas implicaciones para la industria textil y de la moda. La Estrategia de la UE para Textiles Sostenibles y Circulares busca transformar toda la industria textil: desde el abastecimiento y la producción hasta el final de vida de prendas y calzado.
Parte de esta iniciativa es la implementación de Pasaportes Digitales de Producto (DPP) para marcas de moda y textiles que venden en la Unión Europea. Estos pasaportes buscan crear registros digitales que muestren el desempeño ambiental de cada producto.
En respuesta a esta necesidad regulatoria, empresas como Carbonfact, Renoon y Green Story están desarrollando soluciones DPP especializadas para moda y textiles en Europa, ayudando a las marcas a cumplir con las nuevas regulaciones.
En este contexto, las marcas de moda buscan activamente soluciones centradas en
sostenibilidad e impacto ambiental. El principio del posicionamiento sigue siendo el mismo: alinearse con los criterios que impulsan las decisiones de compra. Aquí, la sostenibilidad no es secundaria: es la base misma de la demanda y, por tanto, el eje central del posicionamiento.
Más allá de la presión regulatoria y pese a la brecha entre intención y acción, los
consumidores han demostrado disposición a pagar más por productos más amigables con el planeta. En el sector B2C, Oatly destaca como un caso de éxito donde los consumidores buscaban activamente la sostenibilidad como factor principal de compra, impulsando a la empresa desde un productor sueco de nicho hasta una potencia global con una capitalización bursátil de 339,7 millones de dólares y logrando su primer año completo de rentabilidad en 2025.
Oatly nació en 1994, pero no alcanzó gran escala durante muchos años. En 2012, Toni Petersson asumió como CEO y reposicionó la marca hacia su grupo principal de
compradores: consumidores jóvenes, más conscientes de tendencias y que buscaban
productos alineados tanto con valores personales como ambientales.
Con un tono de comunicación irreverente y consciente de sí mismo, un producto diseñado para sustituir la leche en café y té, alianzas estratégicas con baristas y un claro énfasis en la producción sostenible, Oatly entregó exactamente lo que su audiencia deseaba.
Esto nos devuelve a la pregunta central: ¿cómo se influye en el comportamiento de compra de los clientes?
La respuesta está en el posicionamiento: lograr que un producto o servicio se convierta en la opción más atractiva dentro de un contexto específico para los consumidores. Ya sea que el impacto sea incidental a la decisión del cliente o la principal motivación, un posicionamiento efectivo debe encontrarse con el cliente en el punto donde toma sus decisiones de compra.
Cuando existe esa alineación, la opción más convincente para el consumidor también es la más sostenible.
