Por Gustavo Zambrano - Director en Derechos Humanos, Pueblos Indígenas y Empresas EIS Ambiental
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Un proyecto minero de gran envergadura, con una inversión de entre 3000 y 5000 millones de dólares, perdería en promedio 20 millones de dólares por semana de retraso cuando entra en conflicto con las comunidades de su entorno. El dato proviene de una investigación de la Harvard Kennedy School y la Universidad de Queensland1 que incluyó trabajo de campo en el Perú, y que documentó casos donde el costo acumulado de la conflictividad social superó los 6000 millones de dólares en dos años. La cifra debería bastar para sacar la gestión del contexto social y cultural de un territorio de la carpeta de «asuntos de sostenibilidad» o “relaciones comunitarias” y ponerla donde corresponde: en la mesa donde se decide la viabilidad financiera de un proyecto. Estos temas deben estar al mismo nivel que el resto del trabajo minero.
Ese es, precisamente, el punto ciego más caro y menos visible de la gestión extractiva actual. La mayoría de los conflictos que terminan judicializados o paralizados no nacen del enfrentamiento que ocupa los titulares, sino meses o años antes, en un diagnóstico social que trató al territorio como una casilla genérica de «grupo de interés» en lugar de como lo que realmente es: un espacio con estructura de autoridad propia, historia particular y una relación con la tierra que no siempre es negociable en los términos que asume un cronograma de proyecto.
No es (simplificando) un problema de mala fe corporativa, sino de diseño de herramientas. Los Principios Rectores de la ONU sobre Empresas y Derechos Humanos establecen, en su Principio 11, que toda empresa tiene la responsabilidad de respetar los derechos humanos de los grupos con los que se relaciona -trabajadores, comunidades, pueblos indígenas, proveedores- con independencia de lo que haga o deje de hacer el Estado.
“Casos peruanos ampliamente documentados muestran el mismo patrón: la escalada casi nunca coincidió con el momento del enfrentamiento”.
Las evaluaciones de riesgo en derechos humanos, por ello, son la herramienta que convierte ese principio en decisión operativa: identifican, antes de invertir, a quién se puede afectar y de qué manera. Y, en esa línea, plantean acciones para prevenir que esos riesgos se vuelvan realidad. El problema es que esas herramientas -informes ESG, matrices de materialidad, protocolos de participación estándar- se diseñaron para ser replicables entre operaciones y países, precisamente la cualidad que las puede volver ciegas ante lo específico si es que no se saben aplicar en cada realidad. Pero, además, evaluar el impacto real de un proyecto, como plantea el enfoque de doble materialidad, exige entender qué derechos están en juego para personas concretas, no para una categoría que se completa igual en Áncash que en Ucayali.
2El propio Principio 18 de los Principios Rectores ya lo anticipaba: la identificación de impactos debe basarse en consulta significativa con los afectados, no en información recopilada a distancia. El Estándar de Desempeño 7 de la IFC exige, además, un enfoque diferenciado para pueblos indígenas, porque su relación con el territorio es constitutiva de su identidad, no un dato demográfico más. Y un marco todavía poco citado en el debate peruano —el enfoque conflict-sensitive o «Do No Harm», de Mary B. Anderson— ofrece la advertencia más útil para cualquier directivo: toda intervención se integra a las dinámicas de conflicto que ya existen en un territorio, para bien o para mal, y quien no las entiende termina agravando exactamente lo que buscaba evitar. Hay que entender el contexto, no juzgarlo, y ver cómo articular con este.
Casos peruanos ampliamente documentados muestran el mismo patrón: la escalada casi nunca coincidió con el momento del enfrentamiento, sino con un diagnóstico inicial que no capturó la estructura de autoridad local ni las divisiones internas de la comunidad, por mencionar un par de ejemplos. El error no fue decidir si correspondía consulta previa, sino no entender antes qué variaciones era relevante para ese territorio específico y cómo serían percibidas para saber abordarlas.
Invertir en ese entendimiento no es un costo de cumplimiento adicional: es la inversión con mejor retorno de todo el proceso de debida diligencia, precisamente porque su función es evitar el gasto mayor -semanas de producción perdida, litigios, proyectos abandonados en etapa de factibilidad- que ya cuantificó la evidencia disponible. La pregunta que corresponde llevar al directorio no es si el contexto territorial importa. Es cuánto sigue costando, cada trimestre, no tratarlo como tal.
