Por Bryam Esquen Del Carmen
Lectura de:
En el Perú, la lucha por los derechos LGBTIQ+ avanza entre la visibilidad pública y las brechas institucionales, con un fenómeno cada vez más cuestionado: el rainbow washing. Esta práctica ocurre cuando las empresas adoptan los colores del «Pride month» en sus campañas de junio, pero sin políticas internas que respalden esa visibilidad. Una situación que evidencia una distancia entre la imagen corporativa y el compromiso real con la inclusión.
Cada junio, la Marcha del Orgullo en Lima reúne a miles de personas y se replica en ciudades como Arequipa, Trujillo e Iquitos, mostrando una descentralización del movimiento. Sin embargo, los desafíos para la comunidad LGBTIQ+ persisten: en 2023, la Defensoría del Pueblo registró más de 400 casos de discriminación por orientación sexual e identidad de género, mientras, el proyecto de unión civil continúa archivado desde 2015. En este contexto, Nicole Hartley, líder de asesoría en Aequales, analiza el fenómeno del rainbow washing y la distancia entre el discurso corporativo y la acción real, y advierte que la autenticidad corporativa no se mide por campañas de temporada, sino por políticas sostenidas durante todo el año.
¿Cómo definiría el fenómeno del rainbow washing en el contexto empresarial peruano y qué señales muestran que ha perdido fuerza en los últimos años?
El rainbow washing es la brecha entre visibilidad y acción: una empresa que utiliza colores de la bandera LGTBIQ+ en su logo durante junio pero no tiene políticas para prevenir la discriminación, protocolos de denuncia, ni datos desagregados por orientación sexual en sus procesos de talento. En el Perú esa brecha siempre fue más pronunciada que en otros mercados de la región, porque el impulso nunca estuvo anclado en política interna, sino en tendencia de comunicación.
Lo que estamos viendo ahora no es necesariamente un avance en autenticidad: es una retirada de bajo costo. Cuando el contexto político se torna álgido, lo primero que se recorta son los programas que nunca tuvieron owners dentro de la organización, ni presupuesto propio, ni KPI asociado. Eso es exactamente la señal de que era washing desde el inicio.
En su experiencia, qué factores explican que las empresas en Perú hayan reducido su participación en campañas del Pride Month: presión social, ¿falta de rentabilidad o ausencia de políticas internas de diversidad?
Hay tres factores que se superponen y es importante no confundirlos. El primero es la presión del entorno: el clima sociopolítico genera un cálculo de riesgo reputacional donde algunas empresas sienten que el costo de aparecer supera el beneficio. El segundo es la falta de institucionalización: cuando el compromiso vivía en el área de comunicaciones y no en la Gerencia General, no sobrevive a un cambio de liderazgo ni a una temporada de incertidumbre. El tercero, y el más honesto, es la ausencia de políticas internas reales que le dieran sustento a la visibilidad externa.
Lo que los datos globales nos muestran —y el reporte McKinsey 2026 lo confirma para temas de diversidad e inclusión en general— es que las organizaciones que mantienen sus esfuerzos son aquellas donde la diversidad está integrada a las metas estratégicas de largo plazo, no a los calendarios de comunicación. El Pride nunca debió depender del mes de junio.
¿Qué riesgos enfrentan las compañías que se suman al Pride solo desde el marketing, sin respaldo en prácticas inclusivas dentro de su cultura organizacional?
Los riesgos son concretos y medibles. El primero es el riesgo de credibilidad: las audiencias internas y externas tienen hoy acceso a información suficiente para contrastar el discurso con la práctica, y la inconsistencia destruye confianza más rápido de lo que la construye cualquier campaña. El segundo es el riesgo de talento: estamos en un mercado donde profesionales con altas calificaciones —especialmente las generaciones más jóvenes— evalúan la coherencia cultural de una empresa antes de elegirla. Una organización que hace visibilidad externa sin seguridad psicológica interna termina siendo percibida como un lugar hostil por exactamente el talento que quiere atraer.
El tercer riesgo, que en el Perú se subestima, es el regulatorio y de reputación con inversores. Los marcos de finanzas sostenibles y los estándares ESG con los que operan fondos de inversión internacionales incluyen criterios de inclusión que van mucho más allá de si la empresa puso un arcoíris en su logo. Una empresa que no puede reportar métricas concretas de inclusión queda en desventaja competitiva frente a capital que sí lo exige.
Desde Aequales, ¿qué evidencia tienen sobre la brecha entre el discurso corporativo y la realidad laboral de las personas LGBTIQ+ en Perú?
Lo que vemos sistemáticamente en los diagnósticos organizacionales es que las personas LGBTIQ+ no se registran como tales en los sistemas de información de recursos humanos, lo que hace que sean “invisibles” para las políticas de talento. No puedes gestionar lo que no mides. Esa invisibilidad tiene consecuencias directas: sesgos en procesos de promoción, ausencia en programas de mentoría y desarrollo, y entornos donde la persona decide constantemente cuánto de su identidad es seguro mostrar, lo que tiene un impacto directo en su desempeño y bienestar.
¿Cómo perciben los consumidores y la comunidad LGBTIQ+ esta retirada de campañas corporativas? ¿Se interpreta como indiferencia o como un paso hacia mayor autenticidad?
En el Perú, la confianza de la población LGBTIQ+ en las empresas sigue siendo limitada debido a que el historial de compromiso corporativo es aún reciente. Por eso, cuando una organización desaparece de la conversación en junio sin haber desarrollado previamente acciones o políticas internas que respalden su
apoyo, el mensaje que se percibe es claro: se retira justamente cuando mostrar respaldo implica un costo o una presión pública.
Existe memoria tanto en quienes consumen como en la fuerza laboral. Guardar silencio en momentos de cuestionamiento o tensión deja una huella difícil de revertir con campañas posteriores. La autenticidad no se proclama; se demuestra mediante acciones consistentes a lo largo del tiempo, especialmente cuando el contexto es desafiante.
¿Qué ejemplos concretos de empresas en Perú o Latinoamérica muestran un compromiso real con la diversidad más allá del mes de junio?
Los casos más sólidos que hemos acompañado desde Aequales comparten una característica común: el compromiso tiene owner en la alta dirección, presupuesto propio y métricas de seguimiento. No son iniciativas de comunicación: son parte de la estrategia de talento y de la política de gestión de personas.
En buenas prácticas, Merck destaca por ir más allá de la declaración: ofrece cobertura del 100% en procesos de fertilidad incluyendo parejas del mismo sexo. Es una práctica que vive en la política de beneficios y en el presupuesto de la empresa todos los meses del año.
Un referente adicional es la certificación Aequales para inclusión LGBTIQ+. A diferencia de una declaración de compromisos esta certificación valida prácticas específicas implementadas dentro de la organización. Hoy en Perú 25 empresas la tienen: Jockey Plaza, AFP Integra, Apoyo Comunicaciones, Banco Falabella, BCP, Cencosud, CrediScotia, DP World Callao, Ferreycorp, Tottus, Interbank, Inversiones Centenario, Merck, Minera Las Bambas, Pluz Energía, PwC, Promigas Perú, Saga Falabella, Scotiabank, Sodimac-Maestro, Supermercados Peruanos, Oechsle, Yanbal, UTEC y UTP. Son empresas de sectores distintos como retail, minería, banca, educación y energía. Eso demuestra que el compromiso real no depende del rubro sino de la decisión de gestionarlo.
¿Qué condiciones deberían cumplirse para que el Pride deje de ser una moda estacional y se convierta en una prioridad estratégica en la agenda empresarial peruana?
Hay cuatro condiciones que desde Aequales consideramos no negociables. La primera es gobernanza: la inclusión de personas LGBTIQ+ debe tener un responsable nombrado/a, un presupuesto asignado y un lugar en el reporte de sostenibilidad o ESG de la empresa, no en el plan de comunicaciones. La segunda es datos: sin información desagregada no hay diagnóstico, y sin diagnóstico no hay medición de impacto. La tercera es política interna antes que visibilidad externa: los protocolos de no discriminación, los canales de denuncia seguros y los programas de desarrollo equitativos son el piso mínimo, no el techo.
La cuarta, y probablemente la más importante en el contexto actual, es el liderazgo visible. Lo que el McKinsey State of Organizations 2026 documenta: las organizaciones que mantienen sus compromisos en entornos adversos son aquellas donde los líderes los encarnan personalmente, no solo los delegan. El Pride deja de ser estacional cuando la persona que está a cargo de la empresa
lo trata como lo que es: una variable de competitividad, de atracción de talento y de posicionamiento con inversores que ya no distinguen entre valores y valor.
