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¿De qué forma podemos construir instituciones sólidas?

El presente informe analiza, de la mano de especialistas, el concepto de Buen Gobierno Corporativo (BGC) y su relación en el fortalecimiento de una buena institucionalidad. A pesar de los avances en los últimos años, ellos reconocen aún temas pendientes a tratar en el ámbito empresarial para estas buenas prácticas y dejan en claro los retos para los próximos años.

Por Marco Minaya y Renzo Rojas
mminaya@stakeholders.com.pe / rrojas@stakeholders.com.pe

Una sólida institucionalidad, tanto en el sector público como en el privado, es fundamental para un buen gobierno nacional. En ese sentido, Augusto Townsend, fundador  y curador principal del Comité de Lectura y ponente en la Mesa de Acción que aborda la temática de institucionalidad en el encuentro de sostenibilidad del país del evento de Perú Sostenible, hace un importante análisis sobre a qué remitirnos cuando hablamos de esta cuestión que, entre otros conceptos, resalta el manejo de un BGC en las empresas.

¿De qué va tratar la Mesa de Acción de Instituciones Sólidas?

Aunque los objetivos de la Mesa de Acción recién van a ser definidos en los días del evento, Augusto Townsend hizo proyecciones de lo que se espera de esta. En primer lugar, destaca la masividad de la convocatoria y la participación de los distintos actores del ámbito público, privado y civil. De esta manera, se espera que del ODS que aborda la Mesa de Acción puedan surgir prioridades en los subindicadores que conforman el mismo objetivo. Un trabajo coordinado donde los principales protagonistas sean los sujetos implicados en la institucionalidad.

“La discusión de la Mesa va más allá de lo que nos convoca a todos, la discusión sobre las instituciones que nos impactan a todos, sobre democracia, sobre la justicia, por problemas un poco más transversales. La institucionalidad es un fin, tiene que ver con los derechos de la personas, tiene que ver con visión, con un ideal republicano que como país nos compete a todos”, explicó

Para iniciar, el Objetivo de Desarrollo Sostenible 16 es el punto referido en sostenibilidad en cuanto a paz, justicia e instituciones sólidas a nivel mundial. Es esta variedad temática que hace singular a este objetivo, y su dimensión es aún más importante cuando se tiene que trabajar mucho sobre ello en el Perú. Así lo señala Augusto Townsend: “Creo que, en el Perú, en particular, todos estos temas son importantes, pero si hay un concepto o una idea que es transversal a todos, yo diría que es el concepto de ciudadanía. Y eso abarca tanto en los derechos y deberes que tenemos todos los ciudadanos. Nos debemos comprometer con esta causa que es el fortalecimiento institucional”.

Cada sector, sea público o privado, tiene sus propias condiciones y características organizacionales, por lo que hay que saber reconocer cuáles son la necesidades en cada una de ellas para una mayor eficiencia de políticas que generen solidez institucional. Actualmente, hay ejemplos claros y el fundador y curador del Comité de Lectura lo reconoce: “Si hablamos de institucionalidad en el sector público, ahí deberíamos hablar de cómo funciona la democracia en las instituciones, cómo va el país, si el Estado hace bien su trabajo o no, que ahora está en una suerte de crisis, que de alguna manera vuelven a formular cómo deberían funcionar ciertas instituciones como el recientemente creado Junta Direccional de Justicia o el Consejo Magisterial de Magistratura o el Congreso”.

En el caso del sector privado, este tiene su “propia institucionalidad” en palabras de Towsend. Es a partir de ese momento que pasamos a enfocar la institucionalidad desde la perspectiva del  BGC, que tiene que ver con temas de ética, transparencia, entre otras consideraciones. Por consiguiente, esta definición destierra que el BGC solo está relacionado a la rentabilidad financiera de las empresas. “Pero el Buen Gobierno Corporativo también es importante externamente. Tiene que ver con que las empresas tengan los cuidados para no cometer conductas no alineadas con la ética, que protejan los intereses de los distintos stakeholders. Yo diría que va por ese lado, cómo la empresa se relaciona más allá de su propio entorno”, enfatiza el experto.

¿Cómo vamos en Buen Gobierno Corporativo (BGC)?

Hay un cierto avance cuando hablamos sobre BGC a nivel nacional, y también hay que reconocer un progreso a nivel normativo llevado a cabo por la  Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) en esta buena praxis. Para Aracelli Paulino, gerente de Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de Ernst & Young Perú, la dinámica ha cambiado desde que hace unos años atrás una evaluación de grupos de interés del mercado de capitales ubicaran al Perú en cuarto lugar en Gobierno Corporativo (peritaje hecho a los países que conforman la Alianza del Pacífico).

“Han pasado cinco años de ese resultado y vemos algunos cambios en el entorno peruano, por ejemplo, ya se cuenta con una norma establecida para calificar un Director Independiente, otra norma que exige a ciertas empresas contar con un Directorio, los inversionistas institucionales están incluyendo aspectos no financieros en su proceso de inversión, hoy en el Perú, el Buen Gobierno Corporativo tiene incentivos económicos como los que gozan las empresas del índice S&P/BVL IBGC, por citar algunos”, precisó la especialista de Ernst & Young Perú.

Otro experto que comparte esta visión optimista sobre el escenario actual del BGC en el país es Aldo Fuertes, gerente general de Core Capital SAFI: “A nivel de empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima, podemos decir que el BGC se ha consolidado de manera muy clara en aquellas empresas que ya venían adoptando tempranamente para nuestra realidad dichas prácticas y ha ido ganando terreno en aquellas empresas que no tenían buenos estándares”.

En búsqueda de una sólida institucionalidad

No cabe duda de los adelantos que se han dado respecto al BGC; sin embargo, aún hay mucho por trabajar para, por ejemplo, ampliar la lista de las organizaciones que integran el índice de BGC de la Bolsa de Valores de Lima, un indicador importante en el contexto de una sólida institucionalidad. Según la gerente de Gobierno Corporativo y Sostenibilidad de Ernst & Young Perú, aún son pocas las empresas que se adhieren a los estándares de BGC y quizá esto se deba, en parte, a la rigurosidad de la evaluación.

“Este es el segundo año que los accionistas e inversionistas del S&P/BVL IBGC de la BVL gozan de una reducción del 90 % en los trading fees otorgado por la BVL, Cavali y SMV, y pertenecer a dicho índice cada vez es más desafiador, pues la empresa debe contar con un mínimo del 85 % de cumplimiento de los principios del Código de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo de la SMV, sus acciones deben ser liquidas y la empresa debe contar un puntaje mínimo de 3.00 en una escala de 1-5 en la encuesta a los stakeholders del mercado de capitales – La Voz del Mercado”, puntualizó.

Alternativas para el desarrollo de un BGC

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), al menos unos US$ 1, 26 billones de dólares le cuestan a los países en desarrollo el soborno, la corrupción, el robo y la evasión impositiva. Este dato es  alarmante e involucra, en definitiva, a instituciones públicas como privadas y hace aún más insoslayable el BGC y el efecto de su práctica en el sector empresarial. Pero, ¿cómo iniciar un cambio a partir de la aplicación del BGC en las empresas?

Una alternativa la brinda Jorge Echeandía Cevallos, oficial de Gobierno Corporativo de Corporación Financiera Internacional: “Creo que si ponemos el foco en un presidente del directorio comprometido con el seguimiento y control de las tomas de decisiones, como promotor de la creación y buen funcionamiento de mecanismos de control tanto a nivel de alta dirección como motivando el trabajo con indicadores y sistemas de control al interior de la gestión, habremos dado un buen primer paso”.

En esa misma línea, Aldo Fuertes, gerente general de Core Capital SAFI, propone la opción de la creación de un comité especial que se dedique a trabajar en lo que respecta BGC. “En lo específico, si la realidad del directorio y de la empresa lo permite, sería importante contar con un Comité de Buen Gobierno Corporativo el cual, entre otras funciones, se debería encargar de monitorear el sistema de cumplimiento de normativa interna (y externa). Entre ellas se encuentran las que abarcan los diversos aspectos de la ética”.

¿Es el compliace una alternativa ideal para el BGC?

Según el Comité de Basilea, organización mundial de autoridades de supervisión bancaria, el compliace es un grupo de buenas prácticas y procedimientos que adoptan las empresas para, entre otros roles, monitorear y prevenir riesgos operativos y legales que afecten a las organizaciones.

Tal como es definida esta figura, cabría preguntarnos qué tan eficiente es dentro del campo del BGC. Para Aldo Fuertes, el compliace es necesario dentro de una empresa, ya que establece un programa de cumplimiento normativo: “Recordemos que las prácticas éticas no sólo se encuentran en un documento oficial de la empresa (el Código de Ética) sino que están presentes en varios documentos o normas. Por tanto, la existencia de la función de compliance ayuda mucho en el control de la ética en la empresa”.

Por otro lado, para Aracelli Paulino el compliace es más un apoyo para velar por el cumplimiento de la normatividad en la empresa; no obstante, de ahí a calificarla como una herramienta ideal es complicada. “Es, sin duda, una gran ayuda contar con un sistema de compliance, pero es difícil denominarlo como ideal.

Visión distinta es la de Jorge Echeandía Cevallos, quien señala al compliace como una alternativa ideal, salvo una puntualización. “Sin duda, siempre que comprendamos el compliance como una parte esencial de la empresa y no como una herramienta que solo evite recibir sanciones o “proteja” a la alta dirección de procesos administrativos o judiciales, el compliance debe ser el motor natural de cualquier negocio”.

La importancia de la comunicación interna en el BGC

Los especialistas consultados coinciden en lo fundamental que es la comunicación interna en la gestión del BGC de las empresas, pero también señalan lo que queda aún pendiente en la materia. Para  Aldo Fuertes: “Los accionistas y el directorio han sido campos de atención, en términos de comunicación, muy claros bajo el enfoque del buen gobierno corporativo. Sin embargo, aún no se le presta mucha atención a las prácticas de comunicación referidas al colaborador”.

En concordancia con lo anterior, para el oficial de Gobierno Corporativo de la Corporación Financiera Internacional todavía hay una deuda por saldar. “Aún hay mucho por hacer en este aspecto. Las empresas no suelen tener mecanismos establecidos de comunicación en su interior”. Asimismo,  agrega otro cariz importante: “Si logramos que el propósito de la empresa sea diseñado desde su interior, tendremos muchas más personas comprometidas, pues sentirán que han sido ellos mismos quienes se han puesto las metas que van a perseguir”.

Como vemos, ejecutar una consistente institucionalidad va de la mano con muchos aspectos significativos que tienen que ver con el BGC. Nociones como el compliace y la comunicación interna contribuyen excepcionalmente a la meta y dejan en claro cuáles son los retos a futuro. Y su relevancia, sobre todo, es particularmente trascendental a puertas del Bicentenario de la República donde se espera llegar en las mejores condiciones como país en todos los niveles.