Por Stakeholders
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Hoy muchas organizaciones hablan de diversidad e inclusión, pero no todas logran traducir esos conceptos en cambios reales. Desde su experiencia, ¿qué implica adoptar una estrategia de inclusión 360° y cómo se diferencia de iniciativas aisladas o meramente declarativas?
En la actualidad, el principal desafío para las organizaciones ya no radica en reconocer la importancia de la diversidad, equidad e inclusión (DEI), sino en integrarla de manera efectiva en la estrategia del negocio, permitiendo así potenciar su sostenibilidad y competitividad en el largo plazo.
Desde nuestra experiencia en ENGIE Energía Perú, nuestra estrategia de inclusión 360° ha implicado partir de un diagnóstico y entendimiento de nuestras brechas y oportunidades en términos de DEI basados en datos; definir objetivos claros y medibles; e integrar la DEI de manera transversal en dos dimensiones clave: (1) el ciclo de talento, asegurando procesos libres de sesgos, equitativos y medibles; y (2) la cultura organizacional, reflejada en la forma en que trabajamos, tomamos decisiones y nos comportamos, promoviendo entornos seguros, comportamientos consistentes e igualdad real de oportunidades para todos y todas.
La inclusión suele asociarse a políticas de contratación, pero el desafío parece mucho más amplio. ¿Cuáles son los principales puntos de la experiencia del colaborador —desde el reclutamiento hasta el desarrollo de carrera y el liderazgo— donde las empresas aún tienen mayores brechas por cerrar?
En el contexto peruano, las principales brechas se evidencian en el desarrollo de carrera, el acceso a posiciones de liderazgo, la equidad salarial y la experiencia laboral en términos de sentido de pertenencia y no discriminación. Estas brechas impactan directamente en indicadores clave como el compromiso y la productividad. De igual manera, persisten desafíos en la construcción de entornos psicológicamente seguros. Frente a este escenario, resulta clave impulsar un abordaje integral que incluya procesos estructurados e inclusivos, programas de desarrollo, mentoring y planes de sucesión con enfoque diverso.
En esta línea, en ENGIE contamos con el programa WARMI, que promueve el acceso y desarrollo de mujeres ingenieras para que sean nuestras futuras líderes de O&M; así como con la Escuela de Líderes y el programa de coaching, que fortalecen el liderazgo inclusivo; y con políticas de equidad salarial y espacios de sensibilización, como el programa “Ruta Inclusiva” dirigido a todos nuestros empleados, y el taller “Diversity Fresk” dirigido a nuestros managers.
En un contexto donde los equipos son cada vez más diversos en términos generacionales, culturales y de trayectorias profesionales, ¿cómo pueden las organizaciones construir una cultura que valore las diferencias sin perder cohesión ni sentido de pertenencia?
Las organizaciones pueden construir una cultura que valore las diferencias sin perder cohesión cuando logran articular un propósito compartido claro, que trascienda las particularidades individuales y conecte a todos los colaboradores. A esto se suma un liderazgo genuinamente inclusivo, capaz de integrar perspectivas diversas y promover la seguridad psicológica, facilitando que las personas aporten desde su autenticidad.
En ENGIE, este enfoque se materializa a través de nuestra política Be.U@ENGIE, que orienta nuestras acciones para fomentar un entorno donde cada persona pueda ser ella misma y desarrollarse plenamente. En este contexto, la diversidad no solo es valorada, sino que se convierte en un habilitador clave: impulsa la innovación, enriquece la toma de decisiones y fortalece la resiliencia organizacional, contribuyendo a un sentido de pertenencia más amplio y sostenible.
Existe una creciente exigencia por demostrar resultados concretos. ¿Qué indicadores deberían observar las empresas para evaluar si sus políticas de inclusión están generando impacto real en el bienestar de las personas y en el desempeño del negocio?
La medición es un elemento fundamental para asegurar la implementación y efectividad de las estrategias de DEI, ya que aquello que no se mide no se gestiona.
Para evaluar su impacto real, las organizaciones deben integrar indicadores que conecten directamente la inclusión con resultados de negocio. Entre ellos destacan: la equidad de género (por ejemplo, a través de certificaciones como EDGE), la representatividad en posiciones de liderazgo, la equidad salarial, las tasas de promoción y movilidad interna, el nivel de engagement medido mediante pulse surveys y encuestas de clima, así como la rotación de talento diverso.
En ENGIE, contamos con herramientas concretas de monitoreo que nos permiten hacer seguimiento continuo a estos indicadores y que no solo facilitan la identificación de brechas, sino que permiten diseñar e implementar planes de acción basados en evidencia, alineando de manera más efectiva la estrategia de talento con los objetivos del negocio.
Diversos estudios muestran que los sesgos inconscientes siguen influyendo en decisiones de contratación, promoción y liderazgo. ¿Qué mecanismos considera más efectivos para identificarlos y reducir su impacto dentro de las organizaciones?
Los sesgos inconscientes representan uno de los principales desafíos en la gestión del talento, ya que influyen en la toma de decisiones de forma no visible y pueden afectar la equidad de los procesos.
Para identificarlos y reducir su impacto, es clave combinar distintos mecanismos. Por un lado, la implementación de procesos estructurados y criterios objetivos en etapas críticas como selección, evaluación y promoción; por otro, el uso de analítica de datos que permita detectar brechas o patrones sistemáticos. A esto se suma la sensibilización continua, especialmente en los equipos de liderazgo, para fortalecer una toma de decisiones más consciente e inclusiva.
En ENGIE, impulsamos iniciativas concretas en esta línea, como el taller Diversity Fresk, que promueve la comprensión de los procesos cognitivos y los sesgos que influyen en nuestras decisiones, y la Ruta Inclusiva, que acompaña a los colaboradores en la adopción de prácticas más inclusivas. Asimismo, existe un rol activo del equipo de Talento y de los managers para asegurar mayor objetividad y consistencia en las decisiones clave.
En el contexto peruano, aún persiste una brecha entre lo que las organizaciones declaran y lo que los colaboradores perciben, lo que evidencia la necesidad de reforzar la efectividad de estas iniciativas.
Por ello, avanzar hacia modelos de gestión que integren estandarización de procesos, formación continua y una cultura basada en la equidad y la meritocracia resulta fundamental. El objetivo no es eliminar completamente los sesgos, sino gestionarlos activamente para garantizar decisiones más justas, consistentes y alineadas con los objetivos del negocio.
La conversación sobre inclusión ha evolucionado hacia una visión más integral que involucra a colaboradores, proveedores, clientes y comunidades. ¿Cómo se construye una estrategia de inclusión que trascienda el ámbito interno y se convierta en parte de la propuesta de valor de la empresa?
La agenda de diversidad e inclusión ha evolucionado hacia un enfoque más amplio que trasciende el ámbito interno y abarca a colaboradores, proveedores, clientes y comunidades. Esta visión se refleja en iniciativas orientadas a reducir brechas estructurales, como aquellas que promueven la participación de mujeres en carreras STEM y su inserción en sectores tradicionalmente masculinizados. En este contexto, programas como Becas ENGIE: +Mujeres en Energía cumplen un rol clave al articular acciones de sensibilización vocacional, otorgamiento de becas en alianza con instituciones educativas cercanas a nuestras zonas de influencia, mentorías especializadas lideradas por nuestros managers y oportunidades de inserción laboral por intermedio de nuestros stakeholders.
Este tipo de iniciativas permite ampliar el acceso al sector energético desde etapas tempranas, contribuyendo a construir un ecosistema de talento más diverso y preparado. Además, este enfoque fortalece la licencia social para operar, la reputación corporativa y la sostenibilidad del negocio, alineándose con las crecientes exigencias en materia ESG.
Mirando hacia los próximos años, ¿Cuáles cree que serán los principales desafíos para las empresas que buscan consolidar una agenda de inclusión auténtica y sostenible, especialmente en mercados como el peruano, donde aún persisten importantes brechas sociales y laborales?
El Perú ha avanzado en materia de diversidad e inclusión; sin embargo, aún enfrenta desafíos estructurales importantes, como la baja representación femenina en posiciones de liderazgo, las brechas salariales y la necesidad de consolidar la DEI como parte central de la estrategia empresarial. En ENGIE, la inclusión y diversidad está integrada a nuestra estrategia de negocio, como una vía para la competitividad y la sostenibilidad. Contamos, además, con el soporte del más alto nivel de liderazgo, incluido el directorio, en línea con nuestra estrategia global, así como con iniciativas concretas para romper sesgos y generar oportunidades.
En este contexto, en ENGIE impulsamos iniciativas orientadas a incrementar la participación femenina en posiciones de liderazgo, a través del programa WARMI enfocado en el desarrollo de jóvenes ingenieras y con el soporte de nuestro Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión, quienes tienen el rol de impulsar y supervisar la estrategia de inclusión en la organización, asegurando que esté alineada con el negocio y se implemente de forma transversal.
Es por ello que promover avances en materia de inclusión no solo responde a una responsabilidad social, sino que constituye un habilitador estratégico para la innovación, la atracción de talento y la sostenibilidad organizacional.
