«Inspirar y retribuir confianza» es la guía del banco Pichincha para gestionar las relaciones con sus clientes y stakeholders

Rafael Del Águila - Vicepresidente de Gestión de Personas de Banco Pichincha

Rafael Del Águila, Vicepresidente de Gestión de Personas de Banco Pichincha, habla sobre la transformación
cultural que ha llevado a cabo esta entidad financiera durante la pandemia de Covid-19 para construir cercanía y
confianza entre sus distintos stakeholders, incluso en la distancia.

Entre la gran cantidad de cambios introducidos por el Covid-19, la pandemia profundizó más que nunca el rol de las personas como el principal activo de las compañías durante el último año y medio. Sectores esenciales, como el financiero, debieron
debatirse entre la obligación de mantenerse operativos para los clientes y, a la vez, la necesidad de proteger a su talento en un entorno marcado por el temor al contagio.

Hoy, a 18 meses del inicio de la emergencia y en pleno proceso de regreso a la semipresencialidad, Rafael Del Águila, Vicepresidente de Gestión de Personas de Banco Pichincha, habla sobre la transformación cultural que debió llevar a cabo esta entidad financiera para construir cercanía y confianza entre sus distintos stakeholders, incluso en la distancia.
Además, detalla el criterio de legitimidad y la priorización del bienestar del recurso humano como factores que marcarán el retorno del banco a labores presenciales.

¿Qué cambios introdujo la pandemia de Covid-19 en la visión que tenía Banco Pichincha sobre el desarrollo de bienestar entre sus colaboradores y principales stakeholders? ¿Cuál ha sido el rol que jugó el propósito de la organización en ese cambio?

En esta coyuntura tan compleja, que involucra directamente la salud física y psicológica de los colaboradores, nuestro propósito “Inspirar y retribuir confianza” es la guía para gestionar nuestras relaciones con colaboradores, clientes u otros stakeholders. Durante la emergencia, el sector financiero debió seguir operando con normalidad por ser una industria esencial; en ese
sentido, la decisión que tomamos los líderes de la organización fue regresar en presencial con los colaboradores de red de agencias, equipo de cobranzas y canales presenciales de ventas.

Esta decisión se basó en brindar confianza a nuestros colaboradores de que estábamos implementando protocolos de seguridad para cuidarlos y que, a la vez, estábamos juntos en esta situación. Desde que comenzó la pandemia hemos potenciado el
equipo de Bienestar para brindar asistencia médica a colaboradores y familiares diagnosticados o que estén recuperándose del Covid-19, así como soporte emocional a través de un grupo de psicólogos. Estar presentes y dar el ejemplo nos generó criterio de
legitimidad para asegurar que nuestras decisiones y acciones implementadas sean equitativas para todo el Banco Pichincha y, así, poder generar confianza entre nuestro equipo.

¿Qué habilidades demandó de los líderes de la organización para sobrellevar esta coyuntura marcada por la distancia? ¿Cómo se reflejaron esos pilares en términos de resultados, de cara a colaboradores y clientes?


En el banco tenemos el principio “Me hago cargo con excelencia”, que se decanta de nuestra nueva Cultura, a través del cual los líderes de la organización han demostrado durante este tiempo que han sabido adaptarse y liderar a sus equipos para que puedan
seguir cumpliendo sus objetivos de negocios y gestión. Del mismo modo, el principio “Empatizo con mi Cliente” nos impulsó a buscar soluciones tomando en cuenta las necesidades y expectativas de nuestros colaboradores y clientes.

En el caso de los colaboradores, se desarrolló una aplicación donde esta toda la gestión de RRHH, democratizando de esta manera el servicio a los colaboradores a nivel nacional. Finalmente, es importante resaltar el rol clave que tuvo la comunicación clara y oportuna, porque permitió a los líderes conectar con sus equipos y seguir trabajando de manera eficiente dentro del trabajo remoto.

¿Cómo se modificaron los planes que habían trazado previamente en materia de desarrollo del talento interno? ¿Ha habido algún
reajuste frente al regreso a la semipresencialidad?

Nos transformamos en todos los frentes y digitalizamos la gran mayoría de procesos para poder conectar con las consecuencias del confinamiento. Por ejemplo, el equipo de Formación cambió inmediatamente su oferta a brindar capacitaciones virtuales y, así, no dejar de capacitar al talento del banco. Esto último lo basamos en “Humildad para aprender”, principio de nuestra nueva cultura que nos impulsa a siempre crear oportunidades de aprendizaje donde los colaboradores pueden aprender nuevas herramientas y
metodologías para crecer.

Este año también empezamos a trabajar con Crehana, una plataforma que permite acceder y aprender a partir de una oferta muy completa de cursos asincrónicos. Esta herramienta, junto a los cursos internos virtuales del banco, nos ha permitido seguir potenciando a nuestro talento interno. También, alineado al despliegue de la nueva cultura, hemos realizado talleres de liderazgo consciente y refuerzo de los nuevos principios culturales con el objetivo de que sean role models para sus equipos.

¿A través de qué acciones buscaron fortalecer la relación con sus colaboradores y clientes en este entorno marcado por la distancia? ¿Qué avances concretos lograron obtener?

Se crearon los lineamientos de trabajo remoto para promover un balance entre la vida personal y laboral, así como promover la productividad en videollamadas para reducir el agotamiento. Es innegable que, durante la pandemia, muchas personas han
experimentado altos niveles de estrés por lo que consideramos importante brindar apoyo psicológico, herramientas para reducir el estrés, y talleres de mindfullness a través de un nuestro equipo interno de soporte emocional.

Por otro lado, el año pasado, tuvimos los primeros Juegos Pichincha completamente virtuales donde todo el banco pudo participar con su área o agencia en una serie de competencia semanales. Estos juegos nos unieron a través de la distancia, porque nos permitieron desconectarnos y pasar un buen momento en equipo y entre las familias de los colaboradores.

¿Cómo han manejado la transición a la semipresencialidad? ¿Estiman volver en un 100% al trabajo presencial en algún momento o mantendrán un modelo híbrido?

Se trabajaron dos frentes claves: la comunicación y las herramientas digitales para gestionar el retorno. Se creó la Ficha Covid-19, una herramienta de contact tracing, donde cada persona debe, todas las mañanas, registrar su modalidad de trabajo, el transporte
que usa y sus síntomas. Por otro lado, hemos realizado varias campañas de comunicación para reforzar los protocolos de seguridad, y brindar información relevante sobre el Covid-19 y la vacunación.

Una de estas medidas ha sido organizar eventos en vivo, con invitados externos como doctores y periodistas, para brindar información relevante y clara sobre el Covid-19. Además, se crearon los lineamientos de trabajo remoto y presencial que
refuerzan buenas prácticas para asegurar el bienestar en ambas modalidades.

¿Cómo se insertará la tecnología en esta visión post pandemia del desarrollo de cultura y de la gestión del talento? ¿Qué nuevos perfiles demandará el banco para ello?

La tecnología ha tenido y tiene un rol clave dentro de la transformación del banco que estamos viviendo. Por el lado de Gestión de
Personas, nuestra primera línea de atención es partir de nuestra herramienta digital de personas: MiPortal. En línea con nuestro principio cultural y con la intención de generar la mejor experiencia para nuestros colaboradores, el 66% de los requerimientos
de Gestión de Personas se atienden de manera digital a través de este portal. También estamos enfocados en desarrollar a nuestros líderes, brindando habilidades y herramientas para vivir la cultura en este nuevo contexto y en atraer perfiles alineados a los principios culturales del Banco para seguir inspirando y retribuyendo confianza.

¿Qué retos pendientes quedan por enfrentar en el banco ante este futuro de creciente incertidumbre y constante cambio? ¿Cuáles son las tareas pendientes?

El desafío sigue y seguirá siendo la equidad, que cada colaborador sienta, sin importar si está en modalidad presencial, remota o hibrida, que el Banco Pichincha tenga el mismo nivel de preocupación por su bienestar físico, emocional e incluso familiar.

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