Por Bryam Esquen Del Carmen
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La inclusión laboral en las grandes empresas de América Latina todavía enfrenta una brecha entre las políticas que se implementan y la experiencia real de los trabajadores. Así lo muestra el nuevo reporte de Aequales, elaborado a partir de la percepción de más de 21 mil personas de más de 35 empresas y 15 sectores de Colombia, México y Perú. Aunque el promedio de respuestas favorables alcanza el 71%, la equidad en la gestión del talento registra el resultado más bajo, con 61%.
El desafío también alcanza a grupos que enfrentan mayores brechas. El 44% de las personas encuestadas señala haber vivido alguna forma de acoso o discriminación, cifra que llega al 61% entre personas LGBTIQ+ o con discapacidad. Sobre estos resultados, Stakeholders conversó con Alexa Gérez, directora de Consultoría de Aequales, quien explica por qué las empresas deben pasar de medir las iniciativas implementadas a identificar qué brechas están cerrando realmente.
El informe compartido por Aequales revela que en las empresas de América Latina existen brechas persistentes. ¿Cuál es, desde su perspectiva, el mensaje central que este estudio busca enviar a las organizaciones que aún no logran convertir sus políticas en experiencias reales para su personal?
El informe les dice a las empresas algo que va más allá del propósito, les dice que dejen de medirse por lo que hacen y empiecen a medirse por las brechas que cierran.
Cuando observamos empresas con estrategias consolidadas, encontramos que hasta 17 puntos separan al eje mejor evaluado del peor, y hasta 15 puntos diferencian la experiencia entre grupos como mujeres, personas con discapacidad y población LGBTIQ+. Esto significa que una empresa puede tener una política de inclusión impecable en el papel, pero esa política no está llegando con la misma fuerza a todas las personas. Tener una estrategia no es garantía de equidad en su ejecución.
Esto ocurre en un contexto donde la forma en que se decide sobre inclusión ha cambiado. El propósito sigue siendo el mismo, pero ahora las decisiones se toman bajo presión de recortes de presupuesto, incertidumbre económica y urgencia por demostrar resultados inmediatos. En ese escenario, la convicción no alcanza. Lo que sostiene la inversión en inclusión es la evidencia de que realmente funciona.
Mientras las empresas respondan qué hace en inclusión en lugar de qué cambió en equidad real, seguirán invirtiendo sin retorno medible. El precio ya es visible: rotación de talento, erosión de confianza organizacional y la brecha creciente entre la promesa y la experiencia vivida.
La equidad en la gestión del talento obtuvo el puntaje más bajo (61%). ¿Qué factores específicos están limitando la objetividad en ascensos, evaluaciones y salarios, y cómo deberían abordarlos las organizaciones?
El puntaje de 61% en Gestión de Talento es el más bajo del estudio, y la razón no es que los procesos no existan. Es que quién confía en ellos y quién desconfía depende de dónde está ubicado/a en la organización. Los niveles de liderazgo confían en un 82% en que los ascensos y la asignación salarial son objetivos. Esta percepción cae en los niveles de base, a un 69%, reflejando una brecha de 13 ppt.
La brecha de género es particularmente visible en la asignación salarial. En la base, hombres y mujeres confían igual en su objetividad, pero conforme ascienden, esa confianza se separa, hombres 82%, mujeres 75%. Las mujeres líderes no diferencian entre percepción y brecha salarial efectiva, dejando preguntas abiertas sobre un sistema que no es objetivo donde más poder hay para decidir.
Por edad, la etapa laboral determina dónde se quiebra la confianza. Los jóvenes menores de 30 desconfían más en salarios (66%) que en ascensos (72%). En edad media la percepción de objetividad en procesos de desempeño se degrada, etapa donde convergen picos de carga de cuidado. Quienes son mayores de 51 desconfían más en ascensos (67%), en un escenario de vida laboral extendida.
Para cerrar estas brechas, las empresas tienen que estar dispuestas a hacer algo incómodo: abrir la caja negra de cómo se asciende y se compensa en realidad, no en teoría. La realidad es que el contexto importa: el mercado laboral, la estructura demográfica de la organización, la etapa de carrera donde se concentran los riesgos.
Una empresa donde la mayoría de mujeres está en edad media con cargas de cuidado necesita procesos de desempeño que reconozcan esa realidad, no que la ignoren. Una organización donde mayores de 51 desconfían en ascensos necesita redefinir qué significa desarrollo, sin limitarse a los procesos genéricos o en expectativas de jubilación.
Para cerrar estas brechas, las empresas deben reconocer que no existe una talla única que funcione para todas las personas. Los procesos de talento tienen que configurarse respondiendo a quién es el personal y su contexto. Eso es lo que cierra la brecha.
El 44% de las personas encuestadas señala haber vivido al menos una forma de acoso o discriminación, y esta exposición aumenta hasta 61% entre el personal LGBTIQ+ o con discapacidad. ¿Por qué las políticas y protocolos existentes no están logrando reducir estas experiencias y qué fallas deberían identificar las empresas?
Por una falla estructural: se diseñan sin incluir a quienes más están expuestos/as. El resultado es una brecha de confianza, donde las personas LGBTIQ+ y con discapacidad confían 7 puntos menos que el resto.
Los protocolos se construyen respondiendo a riesgos legales, no a la realidad de quien vive el hostigamiento sexual o la discriminación. Se establece su definición, el canal de denuncia y se recapacita. Desde el compliance, la lógica es rigurosa. Pero quien se enfrenta a mayor vulnerabilidad no participó en ese diseño, por lo que conoce un documento normativo que no responde a cómo vive el problema.
Otro riesgo es que muchas denuncias nunca llegan al canal formal. Se resuelven «informalmente», fomentando la naturalización de una broma o una conducta que erosiona la confianza. El 38% experimenta microagresiones que tienden a pasar desapercibidas. El resultado es un abismo entre lo que el protocolo busca prevenir y lo que la cultura tolera.
Cuando una denuncia se convierte en una oportunidad para entender qué lo permite, por qué pasa y cómo se manifiesta, el protocolo logra traducirlo en espacio de aprendizaje. Eso requiere que la vulneración genere cambios visibles en las decisiones, políticas, comportamientos; y que restaurar la confianza sea la métrica de éxito.
El informe advierte que un discurso que no coincide con la experiencia del personal puede costar legitimidad y mercado. ¿Qué mecanismos deberían implementar las empresas para comprobar que lo que comunican sobre inclusión realmente se refleja en el día a día de sus equipos?
El 77% del personal percibe coherencia entre discurso y práctica; sin embargo, en poblaciones LGBTIQ+ y con discapacidad, esa percepción cae 8 puntos. Esto no es sólo un problema de comunicación; sin mecanismos para medir y comunicar cierre de brechas específicas, la incoherencia persiste.
Para cerrar la brecha de coherencia las empresas deben redefinir la métrica de éxito de su estrategia de inclusión. Pasar de «¿qué programas implementamos?» a «¿qué brechas cerramos en poblaciones específicas?». Sin este cambio de medición, seguirán gastando en iniciativas mientras las brechas crecen.
Sin embargo, el éxito no es suficiente para sostener la legitimidad, sobre todo cuando la transparencia se sostiene en actividades, y no en cambios. La transparencia radical no significa «publicamos que capacitamos 200 personas»; significa «las poblaciones LGBTIQ+ percibían 8 puntos menos de coherencia, hoy la brecha se redujo a 5 puntos».
El cambio cultural requiere que la empresa deje de medir «inclusión» como un promedio y traduzca la percepción y confianza del personal en una señal de legitimidad. Sin embargo, las empresas deben recordar que la inclusión no es
un tema aislado de Recursos Humanos. Es indicador de integridad operacional que determina cómo la empresa se relaciona con proveedores, clientes y comunidades. Una brecha de coherencia en inclusión señala riesgos sociales en las relaciones de negocio que comprometen sostenibilidad de operación.
El informe muestra que las brechas se concentran en grupos y momentos específicos de la experiencia laboral, como la gestión del talento, la carga de cuidado, el nivel jerárquico y la exposición a discriminación. Si las empresas tuvieran que priorizar tres acciones para cerrar estas brechas en los próximos años, ¿cuáles deberían ser y cómo podrían medir sus resultados?
Tener políticas no basta para cerrar brechas, ni para mitigar los riesgos que ya existen. Cerrar el margen entre lo que se declara y lo que se vive marca la diferencia entre prevenir el riesgo o enfrentarlo, con un alto costo para el negocio y para quienes lo sostienen.
Las empresas deben priorizar tres acciones estratégicas.
Redefinir métrica de éxito en inclusión implica pasar de «¿qué programas implementamos?» a «¿qué brecha cerramos en qué población?». Medir cada inversión por la brecha específica que cierra, no por actividad. Mientras siga midiendo capacitaciones impartidas en lugar de si la percepción de equidad en compensación mejoró, seguirá invirtiendo en un vacío.
Rediseñar ciclo de vida del talento desde la brecha visible significa rediseñarlos procesos específicamente donde la brecha es mayor: donde personas con discapacidad reportan menos oportunidades de desarrollo, donde la carga de cuidado acelera la salida de mujeres en etapas críticas. ¿La retención de mujeres madres mejoró? ¿Las personas con discapacidad se desarrollaron?
Comunicar públicamente cierre de brechas, no implementaciones. Esta transparencia radical no sólo aborda qué cambió, sino dónde persiste la brecha. ¿La percepción de coherencia entre lo declarado y lo vivido aumentó en el personal? ¿Qué riesgos se priorizan con clientes, proveedores, comunidad y cuales se perciben efectivos?
La clave es entender que estas tres acciones no son programas. Son redefiniciones de cómo la empresa mide, construye y comunica la inclusión como un pilar del negocio.
