Gobernanza y transparencia - Gobierno Corporativo
Empresas en el Perú: gobierno corporativo en tiempos de desconfianza y elecciones
Por Osmaro Villanueva
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La desconfianza parece haberse institucionalizado. Según un último reporte de Apoyo Consultoría, el 83 % de los peruanos considera que no se puede confiar en la mayoría de personas. Además, el 38 % acepta que una autoridad robe mientras realice obras, y el 50 % cree que los empresarios deberían asumir una mayor responsabilidad en la solución de los problemas del país.
Bajo ese manto de percepción crítica, la gobernanza corporativa ha dejado de ser una práctica voluntaria para convertirse en un elemento estratégico de sostenibilidad y, en algunos casos, de supervivencia empresarial.
En un país donde las crisis políticas se acumulan —seis presidentes investigados por corrupción desde 1990—, las empresas enfrentan un doble desafío: blindarse frente a riesgos reputacionales y redefinir su relación con el entorno, en un contexto donde las elecciones de 2026 podrían agudizar la inestabilidad regulatoria, social y económica.
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Para Beatriz Boza, socia de Gobierno Corporativo y Familias Empresarias en EY Perú, el comportamiento de las empresas frente a la incertidumbre política y económica no es homogéneo. La experta propone segmentar el análisis por tipo de tomador de decisiones: fundadores de empresas, ejecutivos profesionales en corporaciones nacionales y representantes de multinacionales.
“El fundador peruano ha vivido terrorismo, hiperinflación, pandemias y terremotos. Tiene un ADN contracíclico. Sabe nadar en aguas agitadas y muchas veces ve en la incertidumbre una oportunidad para diversificar”, afirma Boza.
Una reciente encuesta de EY Perú a 200 empresarios reveló que el 38 % estuvo al borde de la quiebra o debió hipotecar su casa por crisis previas; el 36% cambió de sector y el 25 % enfrentó fraudes o corrupción. “Este tipo de empresario no solo resiste, sino que muchas veces prospera en la adversidad”, sostiene.
En contraste, los ejecutivos de corporaciones y las multinacionales —donde las decisiones de inversión responden a factores externos— suelen tener una postura más cautelosa, en especial cuando la inestabilidad se traduce en riesgo país. Aquí, el apetito al riesgo es más moderado y las decisiones de gobernanza tienden a institucionalizarse. De hecho, varias multinacionales están integrando principios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) como parte obligatoria de su operación global.
Gobierno corporativo como salvavidas familiar
En medio de un escenario incierto, marcado por la volatilidad política y los riesgos reputacionales que amenazan el crecimiento empresarial, el fortalecimiento del gobierno corporativo emerge como un factor decisivo para la sostenibilidad.
En este contexto, Mauricio Olaya, socio principal del Estudio Muñiz, advierte que, en el caso peruano, la gran mayoría de empresas son familiares, y muchas aún dependen excesivamente de sus fundadores. “Si el liderazgo está concentrado en una sola persona, el riesgo de sostenibilidad es enorme. Basta una enfermedad o una muerte repentina para que la empresa colapse”, afirma.
El gobierno corporativo, en ese sentido, permite profesionalizar la gestión y distribuir el poder de decisión entre directores independientes, gerencias externas y órganos colegiados. Para Olaya, esta tendencia ha comenzado a ganar terreno, sobre todo en las nuevas generaciones. “Las empresas más jóvenes están incorporando reglas de gobernanza más rápido. Y las más antiguas, ya en segunda o tercera generación, han entendido que el gobierno corporativo es la única forma de proteger a la familia y al negocio”.
La meritocracia, el cumplimiento normativo (compliance) y la profesionalización de los directorios son claves. Sin embargo, aún existen desafíos estructurales. “En muchas empresas familiares, los cargos de liderazgo aún se asignan por grado de parentesco más que por competencias”, añade.
Compliance: de la técnica a la cultura
Por su parte, Carlos Hermoza, especialista en sostenibilidad y cumplimiento, va más allá: sostiene que el compliance no puede seguir siendo una función decorativa o reactiva. “En un país donde incluso la población justifica actos corruptos si hay obras, el área de cumplimiento debe asumir un rol transformador, generar cultura ética y anticipar riesgos”, explica.
El cumplimiento normativo, además, debe integrarse al modelo de negocio: participar desde el diseño de productos hasta la elección de clientes y aliados. “Ya no vale decir ‘no sabía con quién me asociaba’. Hay herramientas para hacer debida diligencia y conocer el historial ético de cualquier empresa o persona”, advierte Hermoza.
El desafío es grande: en Perú, el 47 % de los ejecutivos cree que sus colegas estarían dispuestos a actuar de forma no ética para avanzar profesionalmente, según el Reporte Global de Integridad 2024 de EY. Además, el 60 % afirma haber sentido presión para no denunciar conductas indebidas. Aun así, hay luces. El 69 % considera que la integridad en sus organizaciones ha mejorado en los últimos dos años, empujada por clientes más exigentes y marcos regulatorios más estrictos.
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Bajo este panorama, el año electoral representa un punto de quiebre, donde la desconfianza al gobierno ha escalado hasta el 97 % con Dina Boluarte. “Las empresas deben revisar sus controles internos, sobre todo en sectores sensibles como construcción, minería o servicios públicos”, señala Hermoza. Según él, este es el momento adecuado para reforzar muros de contención ante el lobby, el clientelismo o las presiones políticas indebidas. “Si no te preparas ahora, el costo reputacional luego será mucho más alto”, alerta.
Para lograrlo, las áreas de cumplimiento deben contar con autonomía, acceso irrestricto a la data y línea de reporte directo al directorio o a la gerencia general. “Sin independencia, el compliance no funciona. No puede depender de áreas como recursos humanos o legales, porque eso crea conflictos de interés”, enfatiza Hermoza. Esta estructura está alineada con las recomendaciones de la OCDE y normas internacionales como ISO 37001 (antisoborno).
Transparencia y sostenibilidad como mandato
Los retos no son solo normativos. Existe una creciente presión social por mayor transparencia, rendición de cuentas y sostenibilidad. El 46 % de los ejecutivos peruanos considera necesario implementar cambios regulatorios no tributarios que faciliten proyectos sostenibles, según Apoyo. No obstante, el 52 % admite que le resulta difícil medir y mostrar el impacto real de estas iniciativas.
Como refuerza Boza, las empresas deben ir más allá del cumplimiento legal y apostar por una sostenibilidad integral, que incluya respeto por derechos humanos, diversidad, medioambiente y transparencia en la información. EY Perú propone cinco pilares para un buen gobierno corporativo: rentabilidad, ambiente de control (gestión de riesgos), sostenibilidad (licencia social), transparencia (acceso a información confiable) y respeto a los derechos de los accionistas, incluidos los minoritarios.
“Si no hay rentabilidad, no hay empresa. Pero si no hay sostenibilidad, no hay futuro”, resume Boza. En un entorno como el peruano, donde las empresas con más de 100 trabajadores generan el 80 % del PBI, el sector privado está llamado a jugar un rol más activo no solo en la economía, sino también en la gobernabilidad.
Brecha de género en los directorios
En contextos de alta incertidumbre, contar con directorios empresariales diversos y equitativos no solo es una cuestión de justicia o reputación, sino una estrategia clave para la sostenibilidad del negocio.
Pese a los avances en formalización y gobernanza, la inclusión de mujeres en puestos clave sigue siendo baja. Según el Banco Mundial, solo el 16 % de los cargos en directorios en Perú son ocupados por mujeres, apenas el 6 % lidera estos espacios como presidentas y solo el 9 % alcanza el rol de CEO.
Mauricio Olaya reconoce que, aunque la tendencia hacia la equidad ha mejorado, aún hay barreras culturales y prejuicios que impiden el acceso de las mujeres a espacios de decisión. “Lo que no puede existir jamás es una restricción por ser mujer. La meritocracia debe ser el único criterio en el gobierno corporativo”, subraya.
Reputación y licencia social: las claves para buen gobierno corporativo
En un mundo hiperconectado, la reputación es tan frágil como valiosa. “Las empresas pueden tardar un siglo en construir su marca y perderla en un día por un escándalo ético”, dice Hermoza. Con la ubicuidad de los teléfonos móviles y redes sociales, cualquier incidente puede escalar a crisis nacional en minutos.
Por ello, las buenas prácticas ya no son optativas. Directorios diversos, transparencia en la cadena de valor, criterios ESG integrados al negocio, códigos de ética sólidos, compliance autónomo y rendición de cuentas permanente son hoy requisitos para competir en mercados locales e internacionales.
En palabras de Boza, “los fundadores más resilientes han aprendido a leer las señales débiles y anticipar tendencias. Esa capacidad de olfato y adaptación es la que marcará la diferencia”.
El Perú enfrenta un escenario incierto, donde las empresas no solo deben protegerse, sino contribuir activamente a reconstruir el contrato social. El gobierno corporativo, entendido no solo como estructura, sino como cultura y ética, es hoy más necesario que nunca.
No basta con resistir. Las empresas que prosperen serán aquellas que asuman el liderazgo que la ciudadanía exige: un liderazgo responsable, transparente, inclusivo y capaz de marcar una diferencia real en medio de la turbulencia.
