Por Stakeholders
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POR ALDO FUERTES ANAYA – Gerente general de Core Capital SAFI
La corrupción corporativa es uno de los grandes destructores de valor sostenible en el tiempo en una empresa. El daño que puede generar actos de corrupción desarrollados por dueños, gerentes o funcionarios de la empresa no solo se limita a la dimensión económica directa a través de las multas, reparaciones, costos de juicios, prohibiciones de contratación, entre otros; sino trasciende a la dimensión no económica como la reputación corporativa (importante siempre y más en contextos competitivos), la cultura organizacional, la atracción de talentos, entre otros. Esta dimensión no económica tiene finalmente efectos económicos diferidos en el tiempo a través de la disminución en la capacidad de generar mayores ingresos (mayores ventas) o disminuir los gastos (costos financieros, por ejemplo).
Los actos de corrupción no se limitan solo a actos indebidos o ilegales generados hacia funcionarios del Estado. También llegan a acciones perjudiciales hacia grupos de accionistas (minoritarios o no controladores, por ejemplo), uso de información privilegiada en beneficio de uno o más empleados o accionistas, decisiones en contexto de conflicto de interés que generan perjuicios a la empresa (venta de activos subvaluados o compra de activos sobrevaluados a empresas vinculadas a quienes tienen el poder de decisión), pactos o acuerdos de colusión con la competencia en perjuicio de los clientes, entre otros.
Un buen sistema de gestión integral de riesgos y un área robusta de Compliance y control interno, puede ayudar a mitigar estas malas prácticas. La adopción de estándares de gestión (como la ISO 37001, por ejemplo) resulta sin duda una acción importante. Sin embargo, si nos queremos centrar en una medida muy práctica, efectiva y de alto impacto si es bien gestionada, podríamos mencionar a la gestión de las denuncias, tanto las internas (accionistas, directores, gerentes y colaboradores) como las externas (clientes, proveedores, competencia y otros).
En una reciente versión del mayor estudio sobre fraudes laborales del mundo realizado por la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) basado en 2 110 casos reales en 133 países, se concluye que el 42 % de los casos de fraude corporativo fueron descubiertos gracias a avisos o denuncias y solo el 16 % por el sistema de auditoría interna. El estudio también concluye que los whistleblowers tienden a usar más los correos electrónicos de denuncias, seguido de las líneas telefónicas (hot lines) y los formatos de denuncias alojados en la web corporativa.
Para que los informantes o whistleblowers se vean motivados a denunciar con mayor rapidez y precisión casuística los actos de corrupción que se estén dando en la empresa (y no sientan que su única opción es la denuncia pública por redes sociales o medios), se les debe asegurar la confidencialidad en el tratamiento de su denuncia, la protección de su situación o relación con la empresa (a fin de que no se vea dañada por esta o reciba represalias de la persona o área denunciada), la rapidez de reacción a su denuncia y la información constante sobre el avance de la misma. El fomento de una cultura organizacional, que valore al denunciante como persona y a la denuncia fundamentada como una acción de ayuda a la empresa, sin duda forma parte de diversas acciones a desplegar para tener un sistema de denuncias robusto. La contratación de un tercero externo e independiente que gestione los diversos canales de denuncia siempre será una buena opción a evaluar según el tamaño y la etapa por la que atraviesa la empresa en su ciclo de vida.
Resulta estratégico para la sostenibilidad de la empresa valorar mejorar el rol de los whistleblowers y revisar continuamente la efectividad de los diversos canales de denuncias o implementarlos en caso no los tenga.
