Por Stakeholders
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En este artículo José Antonio Villagra, Gerente General de PRAXIS y profesor de CENTRUM Católica continúa el artículo anterior sobre la satisfacción…
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El proceso de llevar a cabo una encuesta de clima debe empezar, y por cierto terminar, con el compromiso de los líderes de la organización. Por esta razón, si se trata de la primera vez es indispensable capacitar a la plana gerencial en que significa
gestionar la satisfacción laboral. Si se ha llevado una encuesta anterior es siempre deseable que los gerentes pasen por una pequeña jornada de capacitación buscando refrescar los conocimientos en el tema. Los gerentes deben estar en condiciones, después de esta capacitación, de entender cuales son los puntos clave para el éxito de la encuesta, conocer su rol y comprometerse a hacer su parte. Dejar el tema en manos del área de recursos humanos sin el involucramiento de los líderes es simplemente condenar la iniciativa al fracaso.
LAS ACTIVIDADES
Un aspecto paralelo al involucramiento de la dirección es capacitar al equipo a cargo del proyecto. Ello puede darse en una reunión corta donde se puede establecer los objetivos y actividades principales y asignar roles y responsabilidades. Es necesario también analizar la metodología y presentar la encuesta base, predefinida por el (los) responsable (s) del proyecto. También se debe definir como realizar la segmentación de la fuerza laboral y organizar las reuniones para validar la encuesta preliminar con ayuda de algunos usuarios (focus group).
La siguiente actividad en este proceso es el diseño en sí de la encuesta. Existe una tentación muy grande de utilizar encuestas prediseñadas, obtenidas de la Internet o de publicaciones diversas. La experiencia indica, que aún cuando esto parece ahorrar trabajo a los responsables de la tarea, una encuesta copiada de otra experiencia siempre es algo, que, como mucho, sólo puede servir de base para el diseño de la propia encuesta. Aún cuando las encuestas largas de más de 50 preguntas son comunes, en mi opinión lo ideal es no utilizar más de 25 preguntas. Una gran cantidad de información no necesariamente a ayuda a tomar buenas decisiones; por el contrario, pocas preguntas, realmente explicativas de la problemática de la organización pueden ayudar mucho más.
Como se dijo líneas arriba, otra buena práctica es llevar a cabo reuniones de validación de la encuesta con algunos usuarios para afinar detalles, tanto de forma como de contenido. Se trata, en realidad, de evaluar, por ejemplo, el grado de comprensión de la encuesta, la pertinencia de las preguntas y la escala de evaluación. Estos grupos de validación, definidos en las reuniones iniciales, deberían estar segmentados para que sean realmente representativos y para que proporcionen información útil para la toma de decisiones. Posteriormente y, dependiendo de las características de la organización se podría preparar un software, utilizando o no una Intranet, para automatizar la encuesta. No obstante, hay que tener en cuenta que la automatización no es un propósito en sí mismo, es sólo una ayuda para facilitar la evaluación y el reporte, por lo que si la empresa no está preparado quizá sea lo mejor realizarla manualmente. La encuesta debería incorporar un área libre para la redacción de comentarios.
Sensibilizar a todo el personal, especialmente a los supervisores en la importancia e impacto del clima es una tarea clave. Además, y si es el caso, también puede ser necesario entrenar a todo el personal de la organización en el uso de los aplicativos a utilizar (software y/o Intranet) para la evaluación.
LA EJECUCIÓN
Una vez realizadas todas estas actividades viene la ejecución de la encuesta, en este punto es importante cuidar que el personal no se sienta observado o inducido a responder de determinada forma. Por eso bien vale trabajar lo suficiente para generar un clima de confianza donde la gente se exprese como realmente desea hacerlo.
Hay diversas formas de expresar lo indicadores resultantes de la evaluación de clima. Las metodologías de medicióny presentación de resultados de encuestas de actitudes recomiendan que los indicadores no se expresen como promedio. Los promedios suelen “esconder” los resultados negativos, cubriéndose con resultados positivos. Para corregir esta deficiencia se utiliza el concepto de “referenciamiento a los valores deseables”. Así, solamente se cuenta en el indicador por cada pregunta, las respuestas que como porcentaje, alcanzan un valor específico. Ejemplo: el porcentaje de respuestas que en la pregunta en las que se marcó el valor 5 (o quizá “muy satisfecho”) en la escala 1 a 5 (top one box) o el porcentaje de respuestas a la pregunta en las que se marcó los valores 4 y 5 (“satisfecho” y “muy satisfecho”) en la escala 1 a 5 (top two boxes). La escala top two boxes es la más usada en este tipo de encuestas así como en aquellas que se realizan a los clientes
externos.
Luego es necesario profundizar los resultados de la encuesta. La información obtenida todavía no entrega precisiones sobre que es más importante. Tampoco arroja datos precisos sobre lo que quiere decir específicamente la población laboral cuando
evalúa mal determinado componente de la encuesta. Por esta razón es necesario realizar actividades de investigación
adicionales, como focus group, para profundizar los hallazgos iniciales. La idea es identificar y /o validar los factores clave (preguntas) que explican la satisfacción global y recoger ideas respecto a como construir planes de acción significativos.
El aspecto de identificar los factores clave es un tema determinante en el éxito de un programa de gestión de la satisfacción laboral. Es común ceder ante la tentación de trabajar prioritariamente los factores (preguntas) con una evaluación baja. En realidad la satisfacción global funciona como una correlación múltiple, donde los diversos factores que la afectan tienen diferentes pesos. La idea es trabajar prioritariamente los factores más significativos, aún cuando no fueran los más bajos al ser evaluados.
En este punto es deseable aplicar las recomendaciones que usualmente se usan en las encuestas a clientes externos: para identificar factores clave hay que analizar conductas y no respuestas a simples interrogantes que buscan averiguar la importancia relativa de los factores. Sucede que la mayoría de personas responde de manera racional a este tipo de pregunta; por ejemplo, si alguien pregunta, ¿qué es lo más importante para que te sientas satisfecho en la empresa?, probablemente el entrevistado responderá “el sueldo” puesto que con esa respuesta se espera inducir un incremento salarial; sin embargo, podría pasar, y casi siempre pasa, que, si uno analiza e investiga los comportamientos del entrevistado, expresados en conductas, por ejemplo en razones de abandono no deseado, conflictos laborales o, quejas, etc, encontrará que el sueldo no es necesariamente la causa principal. Una mala identificación de factores clave lleva a planes de mejora que no tienen impacto, por lo cual, cuidar la identificación de estos aspectos usando esta técnica es indispensable.
El penúltimo paso consiste en definir, priorizando, planes de acción para la mejora del clima laboral. Los planes de acción, o proyectos, deben ser aquellos que están directamente relacionados con la mejora en las actitudes de los trabajadores. Los planes de acción resultantes deberían expresarse en un formato que contenga al menos la siguiente información: objetivos, indicadores que impacta el plan, actividades, cronograma, responsables y presupuesto. Se sugiere no abordar más de 3 planes de acción, el foco es indispensable para evitar la dispersión de esfuerzos.
Finalmente el éxito y la sostenibilidad de las iniciativas de mejora de la satisfacción laboral se sustentan en un buen programa de seguimiento de los planes de acción. El liderazgo de la alta dirección de una organización se pone a prueba cuando se trata de llevar a cabo esta tarea. Liderazgo significa ante todo convocar sobre una base regular a los responsables
directos de los planes de acción para solicitar los avances, así como, asignar un peso en la evaluación gerencial referido al avance en la mejora de la satisfacción laboral. Una vez completado el ciclo, la alta dirección debe asegurar que el proceso lleve a una mejora continua y se asegure una gestión ininterrumpida como parte de un accionar sistemático.
(*)Por contraposición a una forma de gestionar la satisfacción laboral organizada con base en procedimientos previamente planificados y con el uso de documentos y formatos. No entraremos en detalle en analizar estos enfoques informales, sólo referir que el éxito de estos depende de respetar los mismos principios que rigen las encuestas de clima exitosas: liderazgo, evaluación, mejora y refuerzo permanente.
