“El compliance corporativo es realmente fundamental en la valoración de una empresa”

En entrevista con Stakeholders, Mauricio Olaya Nohra, Socio principal y Director del Área de Derecho Corporativo y de Fusiones y Adquisiciones del Estudio Muñiz, habló de cómo las empresas han podido manejar la gestión de gobierno corporativo para poder seguir adelante durante la pandemia de COVID-19. También aseguró que aquellos que hayan trabajado mejor en temas de gobernanza corporativa para afrontar una situación como la vivida este año son los que más preparados estarán para lo que vendrá mañana.

POR DAVID RODRÍGUEZ ANDARA
drodriguez@stakeholders.com.pe

¿Cómo se puede manejar eficientemente la gestión de gobierno corporativo en medio de una crisis como la que se vive actualmente por la pandemia de COVID-19?
Sin duda las empresas han experimentado una curva de aprendizaje en esta materia. La gobernanza corporativa especialmente al inicio de la pandemia, la declaratoria de emergencia, la consecuente inmovilización de personas y paralización de la mayoría de actividades productivas fue sometida a un altísimo nivel de presión.

La sensación de catástrofe, el nivel de impacto no previsto seguramente en ninguna matriz de riesgo y lo intempestivo de todo ello originó, sobre todo en las empresas familiares en estadios tempranos de gobernanza, que los accionistas controladores lideraran los comités de crisis y que los directorios, con suerte, recibieran reportes de avance en relación con ello.

¿Cuáles pueden ser los principales riesgos de esta situación para los pilares corporativos de una empresa?
En artículos previos me he referido expresamente a la corrosión de los pilares corporativos derivados de la crisis originada por la pandemia de COVID-19. Dentro de los pilares sometidos a mayores impactos o riesgos podemos mencionar la gobernanza corporativa (originada en la menor participación de los directorios a inicios de la pandemia y la lentitud con la que se reactivaron los diversos comités en las empresas), la cultura y propósito (cuando tuvieron que adoptarse diversas medidas de emergencia, que no se tamizaron a partir de ello, afectándose a proveedores, colaboradores, etc.), el talento como base del crecimiento (sacrificándose posiciones y líneas de sucesión), las políticas de prevención (destinándose menores recursos a las áreas de auditoría interna, compliance general y otros de controles y riesgos en medio de una severa reducción de costos).

¿Qué factores se deben tener en cuenta a la hora de tomar decisiones adecuadas en medio de la ansiedad, limitación de operaciones e incertidumbre que produce una crisis como la que se ha vivido este año?
Quizás reflejaría baja empatía referirnos a decisiones que deben tomarse al margen de la ansiedad que experimenta un gerente general o un accionista, por ejemplo, cuando de pronto sienten que se está desmoronando lo construido con tanto esfuerzo y sacrificio a lo largo de los años. Sin embargo, hay que reconocer que la gran mayoría de decisiones (especialmente al inicio de la crisis) se adoptaron según un modelo casi estándar de cuidado de liquidez por sobre todas las cosas.

La súbita interrupción de los ingresos y la existencia de gastos y costos fijos resultaron en una acelerada reducción de liquidez, en un entorno de dificultades de acceso a nuevas líneas de financiamiento o recursos frescos del accionista o un inversionista. Siendo así las acciones tácticas de suspensión de labores, terminación de relaciones laborales, suspensión de pago a proveedores, terminación o reducción de costos fijos en general, etc., han venido siendo inevitables y adoptadas con sentido de supervivencia.

No obstante, quienes de forma paralela a las acciones tácticas lograron sostener una mirada estratégica fueron quienes mejor lograron transformar la crisis en una oportunidad, con algunos efectos en el inmediato plazo y mayores en el mediano plazo.

¿Cómo se puede resguardar la reputación de la empresa frente a los riesgos operativos y legales que supone esta pandemia?
Una frase que todos conocemos es que la reputación cuesta mucho construirla y poco tiempo perderla. Operar en medio de la estrechez de liquidez, con urgencia por recuperar ingresos, en medio de la fiscalización de las autoridades, es sin duda riesgoso si los modelos de prevención de las empresas no se mantienen vivos y enviando mensajes claros a todas sus áreas y colaboradores.

Como sabemos, la reputación se construye a través de las acciones y son estas, más que nuestras palabras, las que hablarán por nosotros. No solo nos referimos a aspectos de cumplimiento legal, sino también a las decisiones que impactan a todos nuestros grupos de interés (clientes, colaboradores, proveedores, etc.).

Es justamente en medio de estas circunstancias difíciles en que se revelará la esencia de la reputación no solo construida a través de la “publicidad”, sino de la real responsabilidad social corporativa.

¿Cómo se puede evitar que la urgencia que implica el proceso de toma de decisiones en el actual escenario pueda llegar a lesionar la política empresarial y la reputación de la compañía?
El sentido de urgencia cuando se asocia al de supervivencia amplifica tremendamente los riesgos de lesión de ambos aspectos. La mejor manera de reducir el costo que ello implica (en muchos casos será imposible eliminar los costos totalmente) es analizando cada decisión sin perder de vista los principios, valores, cultura, propósito y misión de la empresa.

Esto permitirá ponderar la urgencia de las decisiones y ejecutarlas en la forma, intensidad y oportunidad correctas y con consecuencia. Así, podrá demostrarse a todos los grupos de interés que hubo siempre un bien superior que cautelar aun en medio de decisiones inevitables.

¿Cuál debe ser la función de los miembros del directorio de una empresa en estos momentos?
El directorio es el órgano responsable de la mirada estratégica; es decir, aquella que proyecta la empresa no solo en el corto, sino en el mediano plazo. Siendo así, aun cuando los resultados financieros sean un aspecto muy relevante que deba ser monitoreado por sus miembros, deberán serlo también todos aquellos otros (cultura, reputación y demás pilares corporativos) que le permitan a la empresa mantener su esencia antes, durante y después de la crisis e incluso en el tránsito hacia una “muerte” que no tiene por qué dejar de ser digna y coherente.

Tengamos en cuenta que este último difícil escenario es el que podrá constituirse en la base del resurgimiento de los accionistas en un futuro emprendimiento y mantendrá incólume la reputación de los directores.

¿Cuál debe ser el papel de los comités de crisis ahora y después que se supere esta crisis?
Los comités de crisis han jugado un rol fundamental al inicio de la crisis y hoy en términos generales las empresas han vuelto a operar con sus órganos de gobierno habituales. La experiencia que me llevo es que hubo demasiada intervención en ellos de los accionistas controladores (lo que es explicable porque se encontraba en juego su patrimonio), pero sin el contrapeso necesario de algunos directores externos.

El problema es que operar en medio de la ansiedad impide en ocasiones una mirada a más pies de altura que es fundamental también en estos casos y, como dije previamente, es fuente de oportunidades o advertencias.

¿Cómo la tecnología puede ser una buena aliada del compliance o sistema de control de cumplimento normativo de una empresa en estos momentos?
El compliance corporativo, al que usualmente me refiero con ese calificativo para diferenciarlo del compliance más asociado a temas de corrupción, lavado de activos y otros de materia penal, es realmente fundamental en la valoración de una empresa. Cuando menciono el valor no solo lo identifico con los aspectos éticos o reputacionales (es decir, como te valoran tus grupos de interés), sino también económicos.

Quienes trabajamos en el mundo de las fusiones y adquisiciones podemos apreciar esto con claridad cuando un potencial comprador nos pregunta cómo vemos la empresa, en términos generales, luego de nuestros primeros días de due diligence. Ahí puede haber respuestas y respuestas según el nivel de cumplimiento normativo que haya mantenido la empresa revisada.

Existen muchos casos en nuestro país de empresas comercialmente muy atractivas que no han sido adquiridas por su bajo nivel de cumplimiento con la ley. Tengamos en cuenta que el accionista de una empresa puede terminar “manejando” su informalidad y en el juego de las probabilidades de fiscalización u otras “artes” mantener un negocio con muy buenos resultados para él, pero que no serán aceptados por compradores o entidades financieras que deban comprometer recursos en el proceso de adquisición.

La tecnología aplicada al compliance no es sino una herramienta que facilita las labores de monitoreo de los niveles de cumplimiento normativo de una empresa y, por ende, muy útil para la gestión de directorios, gerencias generales, comités de auditoría o riesgos, encargados de prevención entre otros.

¿De qué forma se pueden manejar y analizar los KPI o los indicadores relacionados con la gestión actual de gobierno corporativo, reputación y compliance de una empresa en estos momentos?
Este es el espacio en el que la tecnología puede jugar un rol realmente gravitante en la medida que puede facilitar el seguimiento del cumplimiento normativo y ofrecer indicadores de fácil acceso para determinar porcentajes de cumplimiento en “permisología” (licencias, permisos, certificados, autorizaciones, etc.), materias (laboral, tributaria, ambiental, datos personales, etc.), áreas (recursos humanos, contabilidad, finanzas, etc.), niveles (gerenciales, supervisores, operativos, etc.), unidades o líneas de negocio, entre otras tantas aproximaciones.

Adicionalmente, una herramienta especializada puede ofrecer también alertas tempranas que permitan evitar el incumplimiento, almacenar y mantener actualizada la fuente de la cual nace la obligación, así como la evidencia del cumplimiento, etc.

¿De qué manera se pueden reforzar las buenas prácticas corporativas que garanticen la reputación de una empresa en la actualidad?
Soy un convencido del rol que cumplen los directores externos en línea con ello. Sin embargo, como en todo ámbito, más que el título se trata de la persona que lo lleva. Es muy importante que las empresas incorporen directores no solo talentosos y con experiencia para el estadio en que se encuentra la empresa (no es lo mismo una empresa familiar que nunca ha tenido un directorio que el directorio de un banco con más de 100 años de vida), sino “retadores” con el management y “contestatarios” con el accionista controlador.

Solo así se logra avanzar a pasos agigantados en la adecuada gobernanza y construcción de prácticas corporativas que le otorguen una identidad ojalá bien reputada a la empresa.

¿Cuáles son los principales retos para una empresa en esta materia en la era post COVID-19?
Quienes mejor hayan trabajado en temas de gobernanza corporativa para afrontar una situación como esta son los que más preparados estarán para lo que vendrá mañana. Sin embargo, considero que lo más importante es reconocer que quizás nunca estemos en capacidad de prever todos los riesgos a los que pueda quedar sometida una empresa, un país o el mundo por más tiempo que le dediquemos a la elaboración de nuestras matrices.

Así, el reto que podemos proponer es el de evaluar cómo afrontar futuras crisis aprovechando las oportunidades que esta nos viene dando. No desde el ángulo de la manera técnica de hacerlo -en la medida que cada riesgo tendrá su propia medida de mitigación o plan de acción cuando se presente-, sino desde lo menos evidente que es la MANERA en que debería actuar como organización sin perjuicio del riesgo del cual se trate.