Por Denisse Torrico
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La décima edición del Ranking PAR Aequales 2025 evidenció que las empresas de América Latina están dando pasos firmes hacia la integración de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en su estrategia de negocio. El estudio evaluó a 500 compañías en 18 países, incorporando este año indicadores sobre salud mental, inclusión de personas con discapacidad y participación de la comunidad LGTBIQ+.
En el Perú, empresas como Merck, Konecta BTO y Supermercados Peruanos lideran la lista con un puntaje de hasta 85% en gestión de objetivos, estructura organizacional, cultura y gestión del talento. Sin embargo, el promedio regional se mantiene en 56%, lo que evidencia avances, pero también una brecha considerable que aún queda por cerrar.
En esta entrevista con Stakeholders, Alexa Gerez, Directora de Consultoría LATAM en Aequales, analiza los principales hallazgos del Ranking PAR 2025 y comparte su visión sobre cómo las empresas deben asumir la inclusión como un compromiso estratégico que trascienda las cifras y se traduzca en transformaciones culturales reales.
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El puntaje promedio general del Ranking aumentó de 41% en 2017 a 56% en 2025. ¿Qué factores explican este avance en la última década y qué países han mostrado
El avance refleja que la inclusión dejó de verse como un extra y empezó a integrarse en la estrategia de negocio. La presión de inversionistas, regulaciones y del talento joven obligó a las empresas a madurar sus políticas y a medir con más rigor. Sin embargo, 56% todavía es insuficiente,debemos celebrarlo y también cuestionar por qué seguimos a la mitad del camino. México y Colombia muestran transformaciones más estructurales en gobernanza y cadena de suministro, mientras que en Perú los avances han sido más normativos, con políticas y protocolos, pero aún falta que se traduzcan en cambios culturales y resultados tangibles a nivel regional.
Aunque el 87% de las empresas alinea su estrategia de inclusión con la de sostenibilidad, sólo el 41% involucra al Comité de Sostenibilidad y apenas el 32% aplica criterios de inclusión en su cadena de valor. ¿Qué obstáculos explican esta desconexión y qué prácticas exitosas destacan en México?
La desconexión se explica porque la sostenibilidad sigue siendo vista como un tema ambiental, mientras que la inclusión se queda en RR.HH. y rara vez llega a la mesa del Comité. Y la cadena de valor continúa gestionando bajo criterios de costo y eficiencia, sin considerar impacto social. En México y Colombia se han dado pasos más decididos: productos y servicios inclusivos, compras con criterios de equidad y programas de desarrollo de proveedoras. Son avances importantes, pero aún son casos aislados en la región.
El 65% de las empresas reporta un aumento en la presencia femenina en puestos de decisión. Sin embargo, solo el 25% tiene una mujer como CEO y la representación en juntas directivas sigue estancada en 31%. ¿Cómo interpretar esta paradoja de más mujeres en la cima, pero sin poder de decisión pleno?
Es un progreso parcial. Tenemos más mujeres en posiciones gerenciales, pero menos en los espacios donde se define el rumbo: CEO y juntas directivas. Si el enfoque sigue siendo el número y las condiciones, el avance termina topado por una meta que permitió mayor equidad e inclusión, pero que no es complementado por una estructura que de fluidez y sostenibilidad en el tiempo. Esto se explica por procesos de sucesión con criterios rígidos que siguen privilegiando perfiles específicos, la baja rotación en juntas y la falta de condiciones que integren la equidad en las dinámicas de las juntas directivas/administración.
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El informe revela que la mayoría de las empresas en Latinoamérica aún conciben el cuidado como una responsabilidad femenina. En el caso peruano, ¿qué tanto consideras se han incorporado políticas de corresponsabilidad (licencias de paternidad, cuidado de adultos mayores o dependientes) y qué impacto tendría una implementación más amplia?
En Perú el avance ha sido limitado: solo el 27% de las empresas toma en cuenta la carga del cuidado y, en la práctica, los beneficios siguen desbalanceados entre maternidad y paternidad. Esto envía un mensaje claro: cuidar sigue siendo responsabilidad de las mujeres.
La consecuencia es doble: perpetuamos la brecha salarial, porque las mujeres interrumpen más su carrera, y perdemos talento valioso que no puede crecer profesionalmente en igualdad de condiciones.
Si las empresas implementaran políticas de corresponsabilidad reales , licencias parentales equiparadas, flexibilidad laboral para ambos géneros y apoyos al cuidado de dependientes, el impacto sería inmediato: mayor retención de talento, productividad sostenida y una reducción tangible de las brechas estructurales. Es un cambio que no solo favorece a las mujeres, sino a la resiliencia del negocio en su conjunto.
El informe revela una brecha salarial promedio de 15,4% a favor de los hombres, que se amplifica en los niveles de liderazgo (58% de las empresas reporta diferencias superiores al 10%). ¿Qué pasos inmediatos deberían dar las compañías para cerrar estas desigualdades estructurales?
La brecha salarial es uno de los temas más visibles y, aun así, menos resueltos. No basta con definir bandas salariales: muchas empresas las tienen y aun así reproducen desigualdad. ¿Por qué? Porque desde el reclutamiento la negociación del sueldo base suele jugar en contra de las mujeres, porque las posiciones dentro de la banda se asignan de forma discrecional y porque la movilidad interna dentro de esas bandas no siempre es transparente.
Los pasos inmediatos son claros: diagnósticos salariales periódicos, transparencia salarial desde el proceso de contratación, criterios objetivos para definir la posición en la banda y planes de movilidad que eviten sesgos de género.
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Más del 50% de las empresas acompaña el regreso tras la maternidad, pero solo un tercio lo hace tras la paternidad. ¿Qué prácticas concretas evidencian que aún concebimos el cuidado como “femenino” y qué políticas podrían cambiar este paradigma en la región?
El dato habla por sí solo: acompañamos a las mujeres en la maternidad, pero dejamos a los hombres fuera. Eso demuestra que el cuidado sigue viéndose como “femenino”. En la práctica lo vemos en políticas diseñadas solo para madres como coaching, lactarios, flexibilidad mientras que los padres regresan como si nada hubiera cambiado. El mensaje implícito es ellas cuidan, ellos producen.
Romper este paradigma exige valentía empresarial: licencias parentales igualitarias flexibilidad accesible a cualquier género y líderes que usen estos beneficios para normalizarlos. Si no democratizamos el cuidado, la penalización seguirá recayendo sobre las mujeres y seguiremos frenando su acceso a posiciones de poder.
El 81% de las empresas ofrece beneficios relacionados con salud mental, pero solo el 62% lo integra en capacitaciones y pocas lo consideran en su estrategia global. ¿Cómo lograr que esta dimensión deje de ser vista como un beneficio accesorio y pase a ser parte de la cultura organizacional?
Hoy la mayoría de empresas trata la salud mental como un “beneficio de bienestar”, cuando en realidad es un tema de gestión de riesgos y de productividad. El problema no son los programas de yoga o mindfulness, sino que el diseño del trabajo, con cargas excesivas, falta de desconexión, poca formación de líderes, sigue sin cambiar.
La clave está en integrarla a la estrategia, medirla en indicadores de rotación, absentismo y desempeño; formar a líderes en detección temprana y manejo de equipos; y establecer políticas claras como derecho a la desconexión o metas alcanzables. Cuando la salud mental se asume como parte de la cultura organizacional, se convierte en un motor de resiliencia.
El 88% de las organizaciones cuenta con protocolos de discriminación y acoso, pero solo el 42% tiene un enfoque integral que incluya prevención, sanción y acompañamiento. ¿Qué impacto tiene esta cobertura parcial y qué avances son urgentes en un contexto donde persisten formas normalizadas de violencia laboral?
Tener protocolos incompletos genera una falsa sensación de seguridad porque las personas saben que existen, pero no confían en ellos porque no previenen ni acompañan. El resultado es subóptimo, trayendo consigo revictimización, ausencia de reparo y riesgos psicosociales donde la violencia se normaliza. Lo urgente es pasar de protocolos para cumplir a modelos integrales que incluyan prevención activa, procesos claros y confiables, y acompañamiento real a las víctimas. Una empresa que no gestiona bien estos temas no solo arriesga reputación y litigios, sino que compromete la confianza y la productividad de su gente.
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La transparencia es la dimensión con el puntaje más bajo del Ranking (44%). Solo el 34% de las empresas comunica públicamente sus resultados en DEI. ¿Qué explica esta resistencia a rendir cuentas y qué beneficios concretos han visto en las compañías que sí lo hacen?
La resistencia viene del miedo, muchas empresas temen exponerse mostrando brechas o prácticas que aún consideran inmaduras. Pero esa opacidad ya no protege, al contrario, genera desconfianza en inversionistas, talento y sociedad.
La transparencia en inclusión e impacto no significa mostrar perfección, sino compromiso con la mejora. Las empresas que publican sus datos ganan credibilidad, atraen mejor talento y, sobre todo, generan disciplina interna. Esto es porque lo que se mide y se comunica, se gestiona. En un mercado cada vez más vigilado, la transparencia no es un riesgo reputacional, es una ventaja competitiva.
¿Qué rol puede jugar Perú en la próxima década dentro de la agenda de diversidad, equidad e inclusión en América Latina? ¿Hay prácticas innovadoras en el país que podrían convertirse en referentes regionales?
El verdadero desafío para Perú y la región no está solo en diseñar políticas, sino en cómo se implementan y en qué medida atiende realmente a las poblaciones que más lo requieren. Lograr un impacto medible no es fácil, venimos de legados y errores que nos recuerdan que la inclusión no se resuelve con buenas intenciones, sino con datos, acciones y resultados concretos. El liderazgo de Perú en la región dependerá de cómo pase del discurso a la acción, construyendo un ecosistema de corresponsabilidad, aprendizaje y resiliencia que acompañe a las empresas en ese tránsito. Si conseguimos que las prácticas respondan a las necesidades reales y generen evidencia de impacto, Perú puede convertirse en un referente de innovación social y corporativa en América Latina.
