Por Stakeholders
Lectura de:
En el V Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción, diversos especialistas
conversaron acerca del rol esencial que cumple la alta dirección a la hora de comenzar a
incorporar un programa de prevención o compliance.
POR RENZO ROJAS
rrojas@stakeholders.com.pe
Las consecuencias reputacionales o económicas de la corrupción no solo afectan a las grandes empresas, sino también a otras organizaciones vinculadas al acto que, independientemente de su tamaño, pueden ser perjudicadas considerablemente. Por ello, durante el V Congreso Internacional de Compliance y Lucha Anticorrupción se abordó el
compliance como un importante mecanismo de prevención al respecto.
Carolina Echevarría, Regional Manager Latin America para el Proyecto Global Alliance for Integrity, comentó en el
evento que en los medios de comunicación se suele solo hablar de las grandes compañías que se ven afectadas por la
corrupción. Sin embargo, hay un panorama que, tal como se vio en el caso de Odebrecht, tiene relación con los daños
que también se dan en las pequeñas y medianas empresas.
“Lo que no se ve en las primeras planas son todas las pymes que quiebran, que no sobreviven a una multa o un problema reputacional grande por un caso de corrupción. Por ejemplo, en el caso de Odebrecht en Brasil, se sabe que tres mil pymes cerraron debido a problemas de reputación, multas que no pudieron pagar, pérdida de clientes por estar involucrados en un proceso de corrupción”, explicó.
En ese sentido, señaló que es esencial que en este tipo de organizaciones se pueda implementar el compliance; aunque no solo desde un enfoque normativo o de sanción, sino desde los beneficios que existen. Para Echevarría, contar con un programa de integridad en las pymes trae consigo potenciarlas, ya que se genera eficiencia y mejora de procesos.
Compromiso de la alta dirección
La implementación de compliance requiere tener un orden, con el objetivo de hacer de este un programa beneficioso y no solo por cumplimiento. Adriana Bittencourt, líder del área de Ética y Cumplimiento en Latinoamérica en 3M, indicó que es necesario preguntarse cuáles son los valores de la empresa y qué se desea entregar a los clientes desde este aspecto.
“Considerando esta parte referido a los valores y la cultura, hay que ver también cuál es el compromiso que asume el directorio, la gerencia, el dueño de la empresa en la implementación. (…) Conocer cómo es la cultura, cómo son las personas, cuáles son sus conductas. Un segundo paso tiene que ver ya con identificar las medidas aplicables a la empresa: ¿en qué mercado yo actúo? ¿soy una empresa nacional, multinacional?”, sostuvo.
Para Nancy N. Yong Chung, socia líder de Servicios de Gobierno Corporativo, Riesgo & Cumplimiento / Forenses de
PwC, en esta la finalidad de contar con un efectivo programa de prevención es indispensable sumar el compromiso de
toda plana directiva de las empresas, lo que conlleva de por sí un buen sistema de gobernanza. A su consideración, el proceso de incorporación de compliance tiene que ir de la mano con lo anterior.
“Lo que está por encima es el convencimiento y la concientización que viene de arriba, del gobierno corporativo de
directorio, de alta gerencia, que se la tiene que creer. Tienen que estar convencidos de que esta parte de compliance (…) es importante para la sostenibilidad del negocio. Se debe tener en el radar que cualquier actuación de un tercero vinculado a la organización puede afectar”, mencionó.
¿Cómo reforzar en toda la estructura corporativa esto? Wilby Cáceres Pinedo, Deputy, Integrity & Compliance Officer
Newmont, sostuvo que se debe tener sesiones constantemente con los diferentes miembros de una organización para
presentar y recordar los estándares en compliance, a ello se puede sumar otras actividades que refuerzan la idea
