Por Stakeholders
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Por: Manuel Santillán Vásquez
Consultor en Comunicación corporativa, docente e investigador en Universidad de Lima
A estas alturas del camino sobre la transformación digital parece haberse establecido el consenso de que no solamente se trata de un tema tecnológico sino también de que es un tema cultural que debe trabajarse al interior de las organizaciones. Con esa afirmación recae la responsabilidad a la gestión de la comunicación interna al ser ésta la principal impulsora del cambio. Su misión es lograr que todos los miembros de una organización entiendan que la digitalización puede traerles grandes beneficios. Sin embargo, gestionar la comunicación interna para lograr el cambio puede significar un problema si no se toman en cuenta aspectos estructurales al interior de las organizaciones que podrían a mediano plazo configurar un microclima adverso pudiendo incluso llegar a afectar seriamente los objetivos comerciales.
Las dinámicas ágiles al interior de organigramas tradicionales
Sucede pues que la comunicación interna toma en cuenta para su eficiente gestión distintas variables, dentro de las cuales se encuentra por ejemplo la segmentación de los públicos internos, los canales de comunicación a usarse y sobre todo la consideración de los sistemas organizacionales dentro de los cuales esos públicos internos interactúan. Sin embargo, con la llegada de la transformación digital aparecen nuevas dinámicas de trabajo en equipo que podrían estar afectando el flujo de información y la socialización al interior de la organización.
Fig. 1: Organigrama en red versus organigrama piramidal
El sistema organizacional que vino junto con la era digital nos planteó la idea de reemplazar el organigrama piramidal jerárquico de antaño, por uno que funcione como una malla compuesta de nodos comunicados entre si. En este modelo mallado se hace alusión a las redes neuronales que ejecutan funciones complejas debido a la fuerza que se genera al tener distribuido el conocimiento y la fuerza en un conjunto de tareas posibles de realizar por cada miembro de la empresa. Todos saben de todo, nadie es imprescindible, no hay horarios ni estrictas jerarquías, todo funciona por objetivos. Esa red mallada horizontal debería priorizar los canales digitales para la comunicación e interacción en los procesos de trabajo convirtiendo a la comunicación interna en una mas autónoma y que escapa incluso al control y a la gestión exclusiva de los comunicadores de la organización. Llegada la transformación digital se insertan directamente al núcleo de las estructuras verticales y horizontales, dependiendo del caso, distintas dinámicas de trabajo, siendo aquí lo mas interesante el hecho de que se trata de dinámicas grupales, físicas, presenciales, face to face.
Gestionar la comunicación interna en la era de la transformación requiere considerar los equipos multidisciplinarios que se van instalando, con roles nada jerárquicos y con flujos de comunicación mas directos donde se procesan aspectos importantes para el negocio de la organización. En el detalle, se trata pues de equipos que aplican metodologías Scrum para el desarrollo de productos, estrategias Kanban para la organización de tareas en equipo y usa el eXtreme Programming (XP) orientado a potenciar las relaciones interpersonales de los equipos. Junto a eso las dinámicas de trabajo internas de estos grupos, activos en el interior de la organización, aplican el design thinking, el lean management y otras técnicas orientadas al desarrollo de productos centrados en los clientes. El problema radica en que estos equipos de trabajo tienden a constituir subgrupos con una propia subcultura al margen del grupo social mayor de una organización.
Fig. 2: Estructura organizacional de empresas en proceso de transformación digital
La comunicación interna, de la exclusión a la inclusión
Es por ello pues que la circunstancia aquí descrita significa para la gestión de la comunicación interna una gran dificultad debido a que la “modernidad” ha llegado para insertarse dentro de estructuras rígidas y jerárquicas que todavía existen. Apostar por pequeños grupos y convertirlos en núcleos de trabajo vitales para la organización puede ser percibido en ojos de los demás colaboradores como una situación excluyente. Por esa razón la probabilidad de que al interior de la organización se muestre resistencia al cambio por parte de personas que no son considerados en esos procesos, es grande.
Si a lo descrito le agregamos el detalle de las instalaciones open space que la transformación digital dice necesitar como canales de comunicación abiertos para aumentar la interacción y la colaboración entre los trabajadores cabe hacer referencia a un reciente estudio donde se ha identificado que los empleados en oficinas abiertas pasan un 73% menos de tiempo en interacciones cara a cara mientras que el uso del correo electrónico aumentó en más del 67%.
Significa pues que cuando los empleados no pueden concentrarse en su trabajo, se reduce su deseo de interactuar y colaborar con otros. Incluso cuando la distracción aumenta, la concentración y los recursos cognitivos y emocionales de los empleados se agotan teniendo como resultado el aumento del estrés y de los errores que terminan repercutiendo en el rendimiento.
La gestión de la comunicación interna entonces debe evaluar las variables a las que hacíamos mención, las estructuras organizacionales, los distintos tipos de públicos internos, junto a los canales de comunicación interna. Sobre esté último punto, es necesario considerar que los flujos de comunicación de comunicación interna se están orientando hacia una comunicación directa, face to face. La intranet o la red social corporativa por consecuencia si no aporta agilidad a los procesos productivos y si no sensibiliza a todo el equipo humano sobre el proceso de transformación será considerada como puro entretenimiento que solo distrae.
En cuanto a los distintos públicos internos se hace necesario considerar las fuertes estructuras organizacionales cimentadas en la organización, ése es el primer obstáculo, pero también la consideración de un mensaje diferenciado e inclusivo, uno que forme e instruya, que comunique claramente que el cambio es un proceso gradual y lento y que necesita de nuevos métodos además de las tecnologías.
Como ven, gestionar comunicación corporativa en la era de la transformación digital necesita considerar los aspectos que pueden significar impactos adversos y hacer correcciones ahí donde sea necesario hacerlos.
