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Por: José Antonio Villagra – A partir del sonado escándalo de ENRON, hace sólo unos pocos…
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Hace algunos meses tuve la oportunidad de participar en una conferencia en Washington donde el principal expositor fue el Sr. Roger W. Raber, nada menos que el Presidente y CEO de la National Association of Corporate Directors de los Estados Unidos.
El Sr. Raber es una de las personas más autorizadas en el mundo en lo que se refiere a Gobierno Corporativo. Hace algún tiempo se presentó en el Congreso de los Estados Unidos para explicar las características y el rol que deben tener los nuevos directores de empresas en la era “post Enron”.
Pues bien, en la conferencia en la que participé, y en la que había alrededor de 1,200 hombres de negocios de las principales empresas estadounidenses, el Sr. Raber dijo algunas cosas muy interesantes sobre el rol del director. Paso a detallar cada una de sus recomendaciones con la esperanza de que los lectores puedan hacerlas suyas EL CONCEPTO DE “INDEPENDENCIA MENTAL” La característica central de un director de empresas moderno es su capacidad para alcanzar la condición de “independencia mental”. Esto es, su disposición para hacer preguntas difíciles, preguntas que podrían quizá comprometer a otros directores y/o gerentes de la empresa pero que son necesarias para garantizar un clima de confianza y oportunidad en la revelación de problemas existentes o potenciales.
Los directores tienen que aprender que parte de su trabajo es, de alguna manera, generar riesgo para cualquier acción indebida de los directivos de la organización.
CLIMA DE REVELACIóN OPORTUNA Y TRANSPARENTE
El directorio de una empresa debe caracterizarse por su disposición a revelar oportunamente y en forma transparente todos los datos e información necesarios para garantizar el buen gobierno corporativo.
Un clima de revelación oportuna y transparente debe permitir proactividad para tomar decisiones previsoras en lugar de reactivas. Los sistemas de auditoria y supervisión internos y externos deben estar al servicio de este clima de revelación oportuna y transparente. La organización en su conjunto debe ser inducida a participar de esta política.
Respuestas de directores del tipo “yo no tenía conocimiento”, simplemente no serán aceptadas en el futuro cercano.
NECESIDAD DE UNA EDUCACIóN CONTINUA PARA LOS DIRECTORES
Es necesario profesionalizar la labor que hacen los directores de empresas. Entre los temas de dominio para alcanzar competencias esenciales como director están las del conocimiento del negocio y aquellas relacionadas con los aspectos contables y financieros.
Un director moderno debe comprender el negocio, debe entender como se hace el dinero en la industria, deben valorar los riesgos asociados a las operaciones y productos, y sobretodo entender los aspectos claves que generan sostenibilidad y buen gobierno en el sector al que la empresa pertenece. Deben tener un enfoque moderno de gestión que no sólo priorice la generación de utilidades de corto plazo, sino que considere también la creación de valor dentro de una estrategia de ganancia compartida con otros grupos de interés.
Un adecuado nivel de competencia contable y financiera es esencial para valorar la gestión de los directivos y tomar acciones oportunas para corregir posibles problemas de sostenibilidad.
LA RELACIóN ENTRE EL DIRECTORIO Y EL GERENTE GENERAL
El directorio de la empresa y el gerente general deben manejarse en una relación de colaboración. En esta relación, el primero supervisa y dicta políticas y el segundo precisa y desarrolla la estrategia en un marco de sostenibilidad y buen gobierno.
Dada la importancia que adquiere en los negocios modernos el contar con gerentes competentes, los directores tienen ahora un nuevo un rol central: velar por el planeamiento de la sucesión del gerente general y otros importantes ejecutivos.
Un dato interesante es que en promedio los directores pasan mucho más tiempo en la empresa que los gerentes generales por lo que el asunto de la sucesión de los ejecutivos resulta un tema clave.
EL DIRECTOR Y LA SUPERVISIóN DEL RIESGO
Otro aspecto del rol del director consiste en la supervisión que debe ejercer en la gestión del riesgo puesta en marcha por el gerente general.
En ese sentido los directores deben preguntarse con cierta frecuencia ¿qué es lo peor que puede pasar?, ¿nuestro equipo gerencial ha tomado todas las previsiones si sucede lo peor?
Es necesario tomar en cuenta que cuando las cosas marchan bien, ni el Estado ni la opinión pública ejercerán presión, pero tan pronto como aparezcan problemas sus ojos se tornarán sin duda hacia los directores de empresas.
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIóN: ¿QUé DICE AHORA EL MODELO MALCOLM BALDRIGE?
Como es bien sabido en el ambiente de mejora de gestión, el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una exitosa herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacia la gestión de excelencia. El Modelo se actualiza todos los años con base en los aprendizajes de gestión experimentados por empresas de excelencia.
Pues bien, en el último par de años una serie de requerimientos adicionales en el Criterio de Liderazgo han empezado a llamar la atención. Por comentar algunos, ahora se requiere enfoques y metodologías sistemáticas para asegurar en la empresa:
- Responsabilidad por las acciones de gestión
- Responsabilidad fiscal
- Transparencia en las operaciones y en la selección y políticas de declaración (para los miembros del directorio)
- Independencia en las auditorias internas y externas
- Protección de los intereses de los grupos de interés
Además y por si fuera poco, el Modelo pide ahora métodos para evaluar no sólo el desempeño de la alta dirección, incluido el ejecutivo principal, sino también de los miembros del directorio. A esto hay que sumar que se requiere que estas evaluaciones de desempeño sean efectivamente usadas para mejorar la eficacia del liderazgo personal y del sistema de liderazgo de la organización.
Los consultores y académicos estamos aún lidiando con empresarios y gerentes para llevar a la práctica estos nuevos requerimientos de gestión moderna.
