La comunicación en crisis no empieza con el comunicado, sino antes

Cuando una empresa entra en crisis, la pregunta casi automática suele ser cómo comunicar mejor. Sin embargo, esa pregunta llega tarde. En la mayoría de los casos, el problema no es el comunicado, sino todo lo que no se hizo antes de redactarlo. Las crisis no se explican solo por un error operativo o un hecho imprevisto, sino por una reputación que no se trabajó con anticipación y por señales que fueron ignoradas mientras el negocio funcionaba con normalidad.

Ese punto de partida es clave en un contexto marcado por la desconfianza. El Edelman Trust Barometer 2024 confirma que existe una percepción extendida de escepticismo hacia instituciones públicas y privadas, y que la confianza no se concede automáticamente cuando surge un problema. Aunque las empresas siguen siendo, en promedio, más confiables que otras instituciones, esa ventaja se diluye rápidamente cuando los mensajes llegan tarde, son poco claros o no están respaldados por acciones previas coherentes. En una crisis, la comunicación nunca parte de cero, sino parte de la reputación acumulada.

El Ranking de Crisis Empresarial 2024, elaborado por el Observatorio de Imagen y Comunicación (OBICOM) a partir de más de 50 000 impactos en medios y redes sociales, refuerza esta idea desde la evidencia local. En el Perú, la mayoría de crisis corporativas no se origina por el hecho crítico en sí, sino por la falta de preparación, monitoreo y gestión anticipada, especialmente en el frente comunicacional. La reacción tardía sigue siendo una constante.

Los casos recientes lo confirman. Interbank enfrentó en 2024 interrupciones en sus servicios digitales que afectaron a miles de usuarios. El problema técnico era relevante, pero el mayor desgaste reputacional vino por la falta de información clara y oportuna hacia los clientes, lo que alimentó la incertidumbre y permitió que la narrativa negativa creciera antes de que la empresa pudiera tomar control del relato. El episodio terminó posicionándose como una de las crisis empresariales más visibles de ese año.

Algo similar ocurrió con el caso de Real Plaza Trujillo. En un contexto de alta sensibilidad social, la respuesta inicial fue percibida como genérica y distante. Cuando los mensajes no conectan con la magnitud de la situación ni con las expectativas del entorno, el impacto reputacional se amplifica y la empresa pierde margen de maniobra frente a la opinión pública.

«La gestión de riesgos, la cultura interna y la forma en que se toman decisiones cuando nadie está mirando son las que terminan saliendo a la luz cuando el contexto se vuelve adverso».

Este patrón no es exclusivo del mercado peruano. A nivel internacional, los costos de una comunicación reactiva están ampliamente documentados. Boeing acumuló pérdidas estimadas en más de US$18 000 millones tras los accidentes del 737 MAX —el vuelo Lion Air 610 (29 de octubre de 2018) y el Ethiopian Airlines 302 (10 de marzo de 2019)—, no solo por las fallas técnicas, sino por una gestión comunicacional que llegó tarde y sin claridad frente a reguladores, clientes y otros stakeholders clave.

Volkswagen enfrentó un escenario similar con el caso Dieselgate, revelado en septiembre de 2015. Aunque las sanciones superaron los US$14 000 millones, el impacto más severo fue la pérdida sostenida de confianza, producto de una narrativa corporativa que durante años no resistió el escrutinio público ni regulatorio.

Las cifras globales ayudan a dimensionar la magnitud del problema. Estudios internacionales sobre reputación corporativa muestran que cerca del 75 % de las empresas que atraviesan una crisis significativa registra caídas en ventas durante el primer año. Así lo recoge un análisis del Ponemon Institute, citado por Puromarketing, que además advierte que las compañías afectadas pueden perder en promedio hasta un 12 % de sus ventas en los primeros meses posteriores al evento. En la mayoría de los casos, el daño no se explica solo por el hecho crítico, sino por la falta de anticipación, coherencia y credibilidad acumulada antes de la crisis.

Por eso, la comunicación en crisis no comienza cuando se redacta un comunicado, sino cuando las empresas monitorean riesgos, escuchan de forma constante a sus grupos de interés y alinean mensajes con acciones reales. Empieza cuando se toman en serio los reclamos pequeños antes de que se vuelvan estructurales y cuando la prevención deja de verse como un costo para convertirse en una decisión estratégica.

En mercados complejos como el peruano, improvisar no es una opción. Pretender que un mensaje bien formulado resuelva lo que no se trabajó con anticipación es confiar demasiado en la reacción y muy poco en la gestión.

En ese sentido, la diferencia entre las empresas que atraviesan una crisis y las que quedan marcadas por ella no está en la velocidad de respuesta, sino en la coherencia previa. La gestión de riesgos, la cultura interna y la forma en que se toman decisiones cuando nadie está mirando son las que terminan saliendo a la luz cuando el contexto se vuelve adverso. En un entorno donde la confianza es escasa y la memoria social es larga, la reputación no se salva con reflejos, se protege con consistencia.