Marca Empleador: Aprender para crecer – Por qué trabajar Employer Brand no solo es un “asunto privado”

Por: Manuel Santillán
Docente de la Universidad de Lima

En un reciente artículo en el que planteaba la consideración de un paradigma alternativo para la gestión de la comunicación corporativa, uno donde sea posible tomar en cuenta aspectos inherentes a los sistemas sociales complejos, se me pidió ahondar en algunos detalles. Buscaré dar respuesta empezando por lo más íntimo, aquello que se encuentra en el núcleo de las organizaciones, es decir por su cultura y cómo se relaciona esto con su búsqueda por trabajar lo que hoy comúnmente se conoce como Marca empleador.

La Marca empleador, no es solo un “asunto privado”

A este concepto le sustraeré solo dos aspectos para debatirlos en este artículo. Quedémonos con dos de los pilares u objetivos propuestos para trabajar la Marca empleador:atracción y retención. Y para ver qué tan distintas pueden ser las propuestas estratégicas para trabajar el Employer Brand, trataré de llevarlas a contextos y realidades diferentes para contrastar y entender el paradigma alternativo para la gestión de la comunicación corporativa al que he estado refiriéndome.

Manuel Santillán – Docente de la Universidad de Lima

Es sabido que existen factores demográficos que caracterizan la fuerza laboral en países denominados del primer mundo, éstos tienen un capital humano de mayor edad al que por ejemplo podemos ver en América Latina. Pero se trata también de sociedades donde la fuerza de trabajo es una que suele pasar por varios años de instrucción técnica o universitaria, muy por encima al promedio de formación de la fuerza laboral de países en vías de desarrollo. Permítaseme hacer referencia a las consecuencias que esto significaría para los países desarrollados,tiene que ver pues con que el sistema de pensiones podría desequilibrarse al haber mas personas (mayores) que reciben una pensión que personas (jóvenes) que aportan al fondo. Entonces, tanto la educación como los factores sociodemográficos,sumado a las exigencias de una cuarta revolución industrial, complejizan un sistema social en el que las empresas ya no son las únicas que pueden afrontar el reto de atraer a un capital humano necesario. En concreto esto ha significado que países con las características y problemáticas aquí descritas hayan convertido sus políticas públicas en un factor importante que busca la atracción de capital intelectual de otros países para beneficio y mejor funcionamiento de sus empresas.Queda en evidencia que para “atraer” no solo sirve el esfuerzo de los organismos privados.

Atraer o retener, ése es el dilema

Marcando esa premisa y en consideración de los objetivos que pueda buscar una Marca empleador, pongamos en contraste nuestra propia realidad con la de aquellos países, esto con la finalidad de mostrar que puede haber enfoques diferenciados en la gestión estratégica de la Marca empleador que dependen del contexto. Resulta pues que mientras que en un lado puede ser más importante atraer, en otros contextos lo más importante será retener. Pongamos el ejemplo de sociedades donde el bono demográfico les juega a favor, es decir países como el Perú con un grueso de población joven muy importante pero lamentablemente con una débil formación para afrontar retos profesionales complejos. Localmente se ven esfuerzos de atracción pero lamentablemente se encuentran con colaboradores que no cuentan con la instrucción necesaria. Junto a eso ocurre que la búsqueda por atraer y reclutar solo se hace en un ámbito local sin pensar que su capital humano ideal podría reclutarse de otros lugares, así como ya lo vienen haciendo algunos países vecinos con programas específicos para la atracción de talento.La Marca empleador en ese contexto deberá sopesar el énfasis de su gestión, entre retener o atraer, dependiendo de su rubro y del capital humano disponible en la sociedad. Podemos ver que en este caso son otros los grupos de interés con los que las empresas pueden colaborar o recibir soporte, mas allá de los esfuerzos de los organismos públicos competentes, significaría también lograr el compromiso coordinado con las universidades encargadas de formar a nuestros futuros profesionales.

Las culturas corporativas que evolucionan

Mas allá de todo lo anteriormente descrito y habiendo definido el énfasis que se le puede poner al Employer Brandcabe la pregunta clave sobre el lugar donde se quiere acoger y mantener a posibles fieles colaboradores. Contrastemos nuevamente. Los modelos de cultura organizacional planteados por múltiples autores europeos y norteamericanos son importantes para entender las dinámicas internas de subsistemas sociales como lo son las empresas. Los modelos propuestos son muy diferenciados, se trata de entender las dinámicas internas para diferenciar culturas donde podemos encontrar aquellas con altos grados de sociabilidad, solidaridad, respeto y amabilidad entre sus miembros. Pero también se distinguen culturas corporativas donde existe una clara cultura orientada a una visión con claros objetivos estratégicos, o culturas donde prima la innovación y el aprendizaje.

Todos modelos muy notables, pero, sincerémonos. ¿Es hacia esos entornos culturales aquí mencionados donde queremos atraer nuestros actuales y futuros colaboradores?¿No se trata para el caso peruano quizá de culturas corporativas con características muy particulares que evolucionaron y se convirtieron, desde la colonia hasta la actualidad, en la economía que actualmente es? Preguntémonos: ¿Saben y miden las empresas realmente el tipo de cultura que tienen y a qué deberían aspirar?Tomémonos un minuto para pensar en las empresas en las que hemos trabajado en los últimos cinco años y reflexionemos. Como se puede concluir, todos los grupos sociales tienen algo que aportar para mejorar o al revés, tienen algo que mejorar para aportar.

Sistemas y subsistemas sociales

Decían los funcionalistas que las sociedades son sistemas que contienen subsistemas que en su dinámica ideal deberían funcionar unos para otros. Pareciese que el subsistema compuesto por empresas locales trazan su camino sin entenderse como parte de un sistema mayor. La Marca empleador que ellas procuran gestionar debería ser una que encuentre un balance entre la atracción y la retención pero sobre todo una Marca empleador debería procurar acoger al colaborador en un entorno donde sea posible aprender para crecer, dentro de una cultura abierta que permita la llegada de nuevas generaciones y donde éstas se puedan nutrir de la experiencia que existe en el centro de sus estructuras y de las personas mas comprometidas.

Un ejemplo claro de cómo un subsistema se encuentra relacionado con un sistema mayor es el de las empresas del sector gastronómico que logran nutrirse de una cultura mayor que ha definido para sí la gastronomía como parte de su cultura nacional. Esa relación ideal entre subsistemas hemos podido verla en 2el Made in Germany que significó para Alemania un momento importante que logró unir a sus organizaciones y apostar por una propuesta de valor nacional centrada en la calidad de sus productos con el resultado ya bien conocido por todos nosotros. Sabemos que hay mucho por hacer y que son diversos los grupos a comprometerse con el cambio, sin embargo es un retoque podemos afrontar. Pero mientras tengamos peruanos que sientan que un futuro mejor solo puede hacerse afuera y mientras tengamos dentro del discurso publicitario la idea que para salir adelante hay que irse del país, el esfuerzo por atraer y retener a los mejores talentos para nuestras organizaciones será como navegar contra la corriente.