Por Stakeholders
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El Bootcamp de Comunicación en Crisis propone una metodología vivencial poco común en el sector extractivo. ¿Qué brechas pudieron identificar en la metodología tradicional que les sirvieron para diseñar este workshop?
En el sector extractivo identificamos cuatro brechas estructurales que se repiten con preocupante frecuencia y que explican por qué muchas crisis escalan innecesariamente paralizando los activos de las empresas.
Primero, un enfoque predominantemente reactivo. Los comités de crisis suelen activarse cuando el problema ya ha explotado. El Bootcamp rompe esa lógica al instalar la preparación como una práctica gerencial permanente, no como una reacción de emergencia.
Segundo, la desconexión con el contexto local. Muchos protocolos provienen de casas matrices o aplicación de estándares directamente y no dialogan con la realidad social, política y legal peruana. En el workshop, esa brecha se hace evidente y se traduce en mejoras concretas y urgentes al protocolo vigente.
Tercero, la falta de entrenamiento bajo presión real. La teoría no prepara para la tensión emocional ni para la velocidad que exige una crisis. La simulación de alta fidelidad permite entrenar toma de decisiones, comunicación y liderazgo en condiciones similares a las de una crisis real.
Finalmente, una mirada limitada a la mitigación del daño. Nosotros trabajamos desde una lógica distinta: entender que los conflictos, bien gestionados, pueden convertirse en oportunidades de valor social y reputacional, enfocarte en transformar el conflicto, contribuye a romper ciclos perversos de relacionamiento.
¿Qué patrones emocionales suelen observar en los equipos durante una crisis real, y cómo el bootcamp ayuda a gestionarlos de forma estratégica?
Durante una crisis se repiten patrones emocionales muy claros: parálisis por análisis, sobrerreacción y pérdida de foco estratégico. El estrés suele traducirse en lentitud, contradicciones internas y confusión de roles, incluso en equipos altamente experimentados.
El Bootcamp aborda esto desde la experiencia vivencial, no desde el discurso. La simulación progresiva obliga al equipo a entrenar calma y claridad mental bajo presión, algo imposible de lograr sólo con capacitaciones teóricas.
Además, trabajamos una redefinición del rol de la alta dirección. La gerencia aprende a concentrarse únicamente en decisiones de alto impacto —estrategia, presupuesto y comunicación crítica— delegando lo operativo. Esto reduce el clásico cuello de botella gerencial.
Un componente central es la activación de la empatía estratégica. Al asumir roles vinculados a comunidades, autoridades y líderes sociales, los equipos entrenan una comunicación orientada a la armonía social, no solo a la defensa corporativa.
El bootcamp utiliza una simulación de un conflicto social en escalamiento. ¿De qué manera este enfoque contribuye a fortalecer una cultura de prevención, tan necesaria en la gestión de crisis?
La simulación con escalada progresiva de escenarios es una herramienta profundamente preventiva porque obliga a pensar antes de que el riesgo se materialice.
Al enfrentar al equipo a una cadena de eventos —territoriales, políticos, regulatorios y digitales— se identifican vulnerabilidades que normalmente permanecen invisibles hasta que ya es demasiado tarde. Además, se pone a prueba la aplicabilidad real del protocolo: no lo que dice el papel, sino lo que el equipo es capaz de ejecutar en condiciones de presión.
Lo más valioso es que el Comité deja de funcionar solo como un órgano reactivo y comienza a operar como un verdadero centro de inteligencia de resiliencia, capaz de generar aprendizajes estratégicos que impactan en la gestión integral del riesgo de la empresa.
Uno de los resultados clave del bootcamp es la optimización del protocolo de crisis vigente. Desde su experiencia, ¿qué elementos deberían incorporar estos protocolos para asegurar una respuesta más efectiva y mejores resultados en escenarios críticos?
Hoy los protocolos de crisis deben dejar de ser manuales pasivos y convertirse en herramientas vivas de gestión. Esto implica, en primer lugar, una adaptación explícita al contexto local peruano, considerando variables sociales, legales y de gobernanza.
En segundo lugar, una definición clara y acotada de roles. La gerencia debe concentrarse en decisiones estratégicas y delegar la ejecución para evitar bloqueos.
Tercero, incorporar herramientas de agilidad, como tableros de control visuales y matrices ágiles de análisis de riesgos, que permitan priorizar acciones en tiempo real.
Cuarto, incluir criterios de valor social que orienten la gestión del conflicto más allá de la contención del daño reputacional. Finalmente, mantener alineamiento con estándares globales como ISO 22361 (gestión de crisis), ICMM (Consejo Internacional de Minería y Metales) o IFC (Corporación Financiera Internacional, Banco Mundial), lo que fortalece la confianza de inversionistas y stakeholders.
¿Qué condiciones deben darse dentro de una organización para que este enfoque sea posible y no quede reducido a un discurso aspiracional?
Este enfoque sólo funciona cuando existe un compromiso visible de la alta dirección. La Gerencia General debe otorgar un mandato claro al Comité de Crisis y respaldar la implementación de las mejoras que emergen del proceso.
También es clave entender el entrenamiento como una inversión estratégica que reduce costos futuros —legales, operativos y reputacionales— y no como un gasto de capacitación. Finalmente, se requiere una disposición real a romper silos internos. Legal, Operaciones, Social y Comunicaciones deben trabajar bajo un mismo objetivo estratégico, algo que en la gestión de la crisis marca la diferencia entre el control y el colapso.
Desde su experiencia, ¿Qué errores de criterio, comunicación o lectura del contexto cometen con mayor frecuencia los equipos al interactuar con autoridades, líderes sociales o comunidades?
Los errores más comunes provienen de una lectura incompleta del contexto. Uno de ellos es no comprender la actual crisis de legitimidad cívica, donde muchas comunidades trasladan sus expectativas de solución al sector privado, sobrecargando el rol de la empresa.
En comunicación, el error más grave es la ausencia de empatía estratégica: priorizar la defensa legal por encima de la armonía social. También se subestima el impacto de economías ilícitas, como la minería ilegal o la criminalidad, que distorsionan los espacios de diálogo y elevan el riesgo.
Finalmente, persiste el cuello de botella gerencial, donde todo debe ser aprobado por la alta dirección, generando lentitud y mensajes contradictorios.
El sector extractivo se enfrenta a escenarios de conflictividad cada vez más dinámicos e impredecibles. ¿Cómo este bootcamp prepara a los equipos para responder con agilidad sin caer en decisiones reactivas que puedan agravar la crisis o deteriorar la reputación corporativa?
El Bootcamp prepara a los equipos para responder desde la agilidad estratégica, no desde la reacción.
La simulación incorpora dinamismo extremo: presión regulatoria, activismo digital y escalamiento territorial, obligando a priorizar con rapidez.
Al entrenar los factores emocionales como la calma y claridad mental, se neutraliza la respuesta impulsiva que suele agravar las crisis. Y al enfocar a la gerencia solo en decisiones de alto impacto, se optimiza la energía directiva y se asegura que las decisiones críticas sean estratégicas, coherentes y oportunas.
