JOSE ANTONIO VILLAGRA – Gerente General de PRAXIS

Por: José Antonio Villagra

En esta segunda entrega, José Antonio Villagra, Gerente General de PRAXIS nos explica las razones por la que toda organización debe abordar decididamente la gestión de valores. 

 

El éxito depende de asegurar el entendimiento y aplicación efectiva de los valores a todo nivel y en todas las interacciones con los grupos de interés de la organización. De acuerdo a la experiencia de las mejores organizaciones son dos los factores que contribuyen al éxito de una estrategia de adopción de valores: (1) el rol modelador de conductas de la alta dirección, alineado a los valores, y, (2) la capacidad de obtener consensos organizacionales en torno a las conductas específicas que, en cada lugar de trabajo, son compatibles con los valores de la organización.

Respecto al primer elemento, el rol modelador de conductas, el asunto es bastante sencillo. Lo que mejor comunica prioridades en la organización es lo que los gerentes (y el gerente general en particular) hacen; es decir, la porción del tiempo que la alta dirección asigna a cada uno de los diversos temas proporciona una imagen muy clara de las prioridades y escalas de importancia en la organización.

Así, si los ejecutivos pasan horas y horas diariamente hablando del pago de impuestos y solo unos minutos al año sobre los valores, entonces el mensaje es clarísimo: “el pago de impuestos es un tema muchísimo más importante que los valores”. Nadie lo dice abiertamente pero es así en la práctica. Por esta razón es tan complejo lograr que los valores sean hechos carne en la organización. Lo principal a cambiar en una estrategia de valores es el comportamiento de la alta dirección, si este cambio se produce, el resto es sumamente fácil.
De hecho esto nos lleva al tema de la gestión del liderazgo. Sin esta gestión no es posible una adecuada gestión de valores.

Para no apartarnos mucho de nuestro tema, sólo mencionar que una estrategia adecuada de liderazgo debería incluir la definición de las competencias y conductas clave, su evaluación, retroalimentación y un sistema de reforzamiento adecuados.

El segundo aspecto clave para lograr un adecuado despliegue de los valores es la capacidad de obtener consensos organizacionales referidos a comportamientos particulares, en cada posición de trabajo, que a su vez, son compatibles con los valores de la organización.

Esto último se hace necesario pues lo que se evidencia frecuentemente en las organizaciones con “problemas de valores” es la existencia de “dobles discursos” o mensajes reales que comunican cosas completamente diferentes a los mensajes formales. Un buen ejemplo de esto es el caso del manejo comercial en muchas empresas, de un lado se dice que la honestidad es importante (en lo formal) pero en la práctica se gestiona pensando que “la venta es lo único importante”. Cuando digo “la venta es lo único importante” no me refiero a que alguien esté por ahí predicándolo, en realidad nadie lo dice, simplemente existen mensajes muy reales como (1) un sistema de pago (comisiones) que sólo reconoce la labor de venta, (2) un sistema de evaluación del desempeño que premia sólo a los que alcanzan la meta comercial, (3) un esquema de promoción que retribuye  únicamente a aquellos que logran los resultados comerciales. ¿Quiere decir que los logros comerciales no son importantes?, por supuesto que logros comerciales son muy importantes, el asunto es que no son lo único importante. Si queremos que la gente le preste atención a la honestidad tendremos que ser concientes que si sólo nos enfocamos en los resultados de corto plazo, entonces, indefectiblemente, la gente no le dirá la verdad a  los clientes, les ocultará información clave para que tomen sus decisiones y eventualmente, los estafará. Es la propia organización, y la alta dirección especialmente, la que genera este resultado con los mensajes equivocados. Obviamente también existe el componente de los valores en el personal, pero de eso nos ocuparemos más adelante al hablar de la selección.

A mi modo de ver éste es un punto clave en la gestión de valores, el  momento en el que la alta dirección se ve obligada a decir abiertamente “no debemos generar resultados de cualquier forma”, “los valores cuentan”. Por supuesto, les ha ido mejor en esta tarea a aquellos que, de una lado, han sido capaces de cuantificar el valor de la lealtad (retención y recomendación) y la imagen de la organización y, de otro lado, han podido valorizar los costos ocultos de una estrategia orientada al corto plazo.

Por ello se requiere, como condición del éxito de todo proceso destinado a alinear a la organización con los valores, que, en cada posición, se llegue a identificar conductas específicas relacionadas con los valores a adoptar.

Por ejemplo si se trata de un ejecutivo de créditos en una institución financiera y cuenta con la honestidad como uno de sus valores, entonces cada ejecutivo de créditos deberá tener muy en claro que significa este valor, en términos de comportamiento, para cada una de las labores que  forman parte de su descripción de cargo. Es decir, el ejecutivo de crédito debe saber que tendrá que asesorar al cliente en la mejor decisión desde la perspectiva del cliente y no simplemente ofrecerle el producto con más alta rentabilidad para la organización. Es importante además que el ejecutivo de crédito entienda porqué, en términos de negocio, tal decisión es rentable: es rentable porque genera lealtad (en términos de retención, repetición de compra y/o recomendación), aún cuando en el corto plazo se gane menos. Obviamente si esto es así, la organización debe prever mecanismos que reconozcan esta labor (la de honestidad y enfoque en la sostenibilidad), un esquema basado en comisiones que premian sólo la venta saboteará absolutamente la estrategia de honestidad en la venta.

A mi modo de ver es imprescindible llegar a este nivel de detalle. Sin ello cualquier estrategia de cambio en el terreno de los valores es absolutamente frágil. De otro lado, de acuerdo a mi experiencia, involucrar activamente a los líderes en el proceso de identificación de conductas para cada posición es lo mejor que se puede hacer, pues, ayuda a alinear a los líderes y es un mensaje claro del compromiso organizacional con el tema.

EVALUACIÓN Y USO DE INDICADORES

La única forma de gestionar el tema de valores con la convicción de que podremos avanzar es midiendo. Aquí, nuevamente la máxima “lo que no se mide no se controla y lo que lo se controla no se puede mejorar” es totalmente pertinente. La idea es darle al asunto una lógica de proceso. Es necesario definir objetivos, responsables, asignar un presupuesto, pero sobretodo es clave contar con indicadores y un sistema de evaluación y mejora.

En otras palabras, es deseable tener una planificación detallada, especialmente si la organización es grande. Si la organización es pequeña todo se puede manejar de una manera más informal.

En este punto es importante señalar que el indicador de valores debería ser una medición que refleje en que medida el personal se comporta en función a los valores que se ha escogido. Para esta tarea existen mediciones blandas como encuestas de percepción y mediciones duras relacionadas con eventos que indicarían conductas correctas e incorrectas. La evaluación del conocimiento de los valores, tan difundida entre las empresas, es desde todo punto de vista, sumamente limitada, pues el conocimiento de los valores no asegura que los valores hayan sido interiorizados por la persona.