Por Stakeholders
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Hablar de felicidad en el trabajo ya no es una conversación superficial ni un tema de moda. Se trata de una estrategia que impacta de manera directa en la productividad, en la retención del talento y en los resultados de negocio. Esa es la visión que impulsa Jorge Rosas, reconocido conferencista internacional y exejecutivo de compañías globales como The Walt Disney Company, WeWow y Delivering Happiness, desde donde ha promovido un enfoque que combina bienestar, propósito y resultados tangibles.
En su trayectoria, Rosas ha observado cómo las empresas que deciden priorizar la felicidad logran transformar su cultura y generar círculos virtuosos donde los colaboradores trabajan con mayor compromiso y los clientes viven experiencias memorables. Con esa premisa, Stakeholders conversó con Jorge Rosas a propósito de reciente visita a Perú, donde fue ponente estrella en el evento People Day que organizó Buk el 16 de octubre en Lima.
¿Cómo ha evolucionado la percepción de la felicidad en el entorno laboral desde su experiencia en empresas de servicio como Disney?
La felicidad en el trabajo ha evolucionado de manera muy marcada en los últimos años. Antes de la pandemia, se hablaba principalmente de entornos motivadores, ligados al propósito y a tener un trabajo excitante o divertido. Con la crisis sanitaria, el foco cambió hacia el bienestar, y hoy el concepto ha dado un paso más al hablarse de salud emocional. Esa evolución ha sido consistente: las empresas que antes eran escépticas hoy están enfocadas en fortalecer el sentido de pertenencia y el cuidado de sus colaboradores, especialmente porque se ha demostrado que más del 80% de los trabajadores no están comprometidos después de la pandemia.
Usted plantea que “la felicidad no es un beneficio, es una estrategia de negocio”. ¿Qué evidencia respalda esa afirmación?
Lo que sostengo es que la felicidad no puede verse como un programa accesorio, sino como una decisión estratégica. Cuando se integra al centro del negocio, permite retener talento, incrementar la productividad y conectar a los colaboradores con los objetivos de la empresa. Un concepto que promovemos mucho es accountagility, que une accountability y agility. La idea es que los colaboradores actúen como dueños, con agilidad y capacidad de reinvención diaria. Y eso no ocurre si no se sienten bien en su trabajo. Una compañía que quiera mayores ingresos, más innovación y mejor cuidado de sus recursos necesita priorizar la felicidad de su gente.
En base a su experiencia, ¿cómo ha visto reflejado ese enfoque en los resultados de empresas que lo han aplicado? ¿Hay ejemplos concretos?
Disney es un ejemplo muy claro. Allí la cultura de servicio se traduce en lo que llaman Lifetime Value, que es el valor económico creado porque los clientes regresan una y otra vez. Un solo acto de servicio excepcional puede hacer que alguien vuelva a lo largo de su vida en múltiples ocasiones. Esa rentabilidad sostenida solo es posible gracias a la actitud de los colaboradores, que transmiten la promesa de ser the happiest place on earth.
¿Tiene algún caso reciente donde el cambio cultural derivado de priorizar la felicidad como estrategia haya generado un impacto medible?
Sí, en empresas con las que trabajamos bajo el enfoque de accountagility hemos visto cómo, al combinar bienestar con responsabilidad y agilidad, los equipos no solo elevan sus niveles de compromiso, sino que también mejoran los indicadores de negocio. Se logra reducir la rotación, aumentar la innovación y mejorar los resultados de servicio al cliente. La felicidad, cuando se aborda como estrategia, no es un concepto blando: impacta directamente en los números.
Como líder, ¿cómo se ejerce un estilo que “cuida y reta” al equipo, evitando el burnout y fomentando la motivación?
El liderazgo consiste en encontrar el equilibrio. Cuidar significa atender el desarrollo emocional de los colaboradores, escuchar, dar recursos y apoyo. Retar significa desafiarlos, sacarlos de la zona de confort y evitar la monotonía. Cuando un líder solo reta, provoca burnout; y cuando solo cuida, genera aburrimiento y estancamiento. La clave está en identificar a quién se debe cuidar más y a quién retar más, ajustando el estilo para mantener motivados a los equipos y en constante crecimiento.
¿Cuáles son las nuevas tendencias en felicidad organizacional que considera cruciales para los próximos 3–5 años?
Hacia adelante veo tres ejes centrales. El primero es la salud emocional como parte estructural de la cultura, y no como un beneficio adicional. El segundo es la flexibilidad y autonomía, que permiten a las personas organizar su vida y trabajo de manera más armónica. Y el tercero es el propósito colectivo: cada vez más, los colaboradores buscan trabajar en empresas que no solo les den un empleo, sino que tengan un impacto positivo en la sociedad.
¿Qué mensaje deja a sus audiencias peruanas que buscan transformar sus entornos laborales?
El mensaje central es que trabajar muchas horas no significa trabajar mejor. En varios países de la región, incluido Perú, existe una cultura de largas jornadas que no necesariamente se traduce en productividad. La clave está en transformar esa energía en bienestar, propósito y conexión. Cuando las personas disfrutan lo que hacen, el rendimiento se multiplica y las empresas logran resultados más sostenibles.
Si pudiera dejar una única recomendación para los líderes peruanos que desean convertir la felicidad en estrategia, ¿cuál sería? ¿Algún ejemplo personal que refleje cómo ese cambio triunfó?
La recomendación es clara: conviertan la felicidad en una prioridad de negocio, no en un programa aislado de recursos humanos. Cuando los líderes encarnan esa visión, la cultura cambia. En Disney comprobé que la felicidad de los colaboradores se reflejaba directamente en la experiencia de los clientes. Ese círculo virtuoso, donde la satisfacción del equipo genera satisfacción en el cliente y, a su vez, resultados extraordinarios, es la mejor prueba de que la felicidad bien gestionada es una de las estrategias más rentables.
