Por Stakeholders
Lectura de:
Julio Tapia Silguera
Gerente adjunto del Grupo Estrategia
Caos, sin duda es el nombre más adecuado que le daríamos al entorno que le toca vivir a la sociedad en los últimos tiempos. Inseguridad ciudadana, inestabilidad económica, sobreinformación, contaminación, cambio climático, ataques terroristas, luchas por derechos, congestión y accidentes de tránsito, desempleo, fanatismo religioso, corrupción, narcotráfico, conflictos sociales, etc. se han convertido en términos cotidianos con los que estamos aprendiendo a convivir. No son términos nuevos, lo que sucede es que ahora ocurren simultáneamente y con mayor frecuencia; producto, tal vez, de una mayor sobrepoblación y una sociedad más interconectada e interdependiente.
El caos, los cambios súbitos, el riesgo y la incertidumbre se han convertido en condiciones de entorno permanente para las empresas, a las que tienen que responder súbitamente, a veces aun sin pensar –actitud reactiva– incrementando su vulnerabilidad.
Ante este panorama, la empresa tiene que ser más previsora. Debe mantenerse al tanto de lo que ocurre con su entorno –en tiempo real– y debe proyectar, al instante, los posibles escenarios que enfrentará y tomar las decisiones más adecuadas para ir construyendo su futuro –actitud proactiva–. En suma, el análisis del entorno debe convertirse en una actividad sofisticada y rutinaria para la empresa.
Para acometer esta difícil tarea existen herramientas que han probado ser útiles. Por ejemplo, un buen mapa de actores, que registre a los principales individuos, grupos, entidades, empresas, ONG, etc., así como sus intereses, y su poder e influencia relacionados con la empresa; de tal manera que pueda anotarse, de inmediato, los cambios que sufran las variables y evaluar su significado e impacto para el negocio. En este deben registrarse aun los cambios más pequeños para poder visualizar las tendencias y evitar caer en la trampa de la “parábola de la rana hervida”.
Otra herramienta es el análisis prospectivo, que utiliza la información del mapa de actores y que permite la construcción y análisis de escenarios sociopolíticos. Por ejemplo, un actor opositor puede tener una gran aceptación de las bases sociales, una aceptación baja o incluso, rechazo.
Y si, por otro lado, la empresa pudiera tener una buena aceptación social o rechazo, podrían construirse seis escenarios. Algunos escenarios son posibles, como el de rechazo al opositor con una buena aceptación de la empresa y otros no serán compatibles, como una gran aceptación del opositor con una buena aceptación social de la empresa.
A medida que incorporamos variables y actores, la complejidad de la construcción de los escenarios crece; sin embargo, una vez construidos permite ubicar de manera fácil la posición que tiene la empresa. Aunque lo más importante de esta técnica es visualizar los escenarios más favorables, que permiten ir moviendo las variables para conseguir el posicionamiento deseado, a esto le llaman construir escenarios.
También es importante poder predecir las reacciones de la competencia u opositores. En el ajedrez no se puede mover una ficha si no se calculan las posibles respuestas del oponente. Las técnicas empleadas para esto se llaman inteligencia o análisis predictivos. Aquí también es importante la información del mapa de actores en cuanto a los intereses y al perfil de respuesta de estos (empáticos o indiferentes, propensos o adversos al riego, etc.).
Para la predicción de la respuesta se está abriendo paso, poco a poco, la teoría de juegos, que es un método para anticipar la movida estratégica que realizará un jugador racional para lograr la mejor posición. Pero de esta teoría ya ahondaremos mejor en un próximo artículo.
