Por Stakeholders
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¿Cómo nació Proel?
Uno de mis últimos trabajos en Comunicaciones fue en el proyecto Línea Amarilla, que ahora se llama Línea Expresa. Allí me encargué de gestionar pequeñas crisis, mi área tenía la difícil misión de comprar las casitas que estaban en la zona de trabajo. Entonces, formé esta empresa que se llama Proel, que dicho sea de paso su nombre es bien bonito, se refiere a la persona que se para en las proas de los barcos y avizora los peligros.
Rodrigo de Triana fue uno de los proeles más famosos que hemos tenido, que fue quién avistó tierra [en el viaje de Cristóbal Colón a América]. Entonces, me gustó mucho, porque para el tema de crisis hay que trabajar previamente el tema de prevención. Si tú no trabajas prevención, la crisis la vas a perder, igual gestionándola vas a ayudar a la empresa, pero si la previenes, será mucho mejor.
Y así han pasado tres años desde que nació Proel.
Ustedes gestionaron la crisis del Rincón Cervecero. ¿Cuéntame cómo lo hicieron?
Todo ocurrió un sábado. Una chica coloca un mensaje en su Twitter y se arma todo el lío. Hoy día las crisis digitales son las más difíciles de gestionar. El miércoles la Municipalidad de Lima cierra el bar y recién allí me llaman. Comencé a ver el caso y había sido porque una de sus botellas cerveceras decía esta frase [misógina], que es antigua la verdad. No es que sacaron esta frase ahorita. No. Venía de hace mucho tiempo y, sencillamente, una chica se vio enfrentada, tomó la foto y se viralizó.
Las frases o las bromas no eran solo en contra de las mujeres, sino también contra los hombres. Pero claro este tema está muy sensible hoy en día. Fue una frase en una botella, no una frase dicha por un empleado, por un funcionario. Fue una semana muy intensa. Empecé el jueves y terminé una semana después.
¿Cómo fue el proceso de inicio, proceso y cierre de esa crisis?
Lo primero que hice fue ver de dónde venían las críticas en redes sociales. Vimos que fue colocado por una chica que se escondía en otro nombre, no era exactamente un perfil de una persona conocida. Lo primero que hicimos fue resarcir el tema y tomar responsabilidades. En una crisis tú tienes que asumir responsabilidades, así no hayas sido el culpable.
Como te decía, se trataba de frases que tenían años, las botas [con los mensajes misóginos] fueron compradas en el 2009. Desde ese año se instalaron estas botas allí y desde entonces no hubo mayor cambio en la decoración. Estaban allí con unas piezas más antiguas.
«En una crisis tú tienes que asumir responsabilidades, así no hayas sido el culpable».
¿Podemos decir, como lección aprendida, que las empresas deben adaptarse a los cambios?
Sí, por supuesto. Hoy día nuestras empresas deben tener la sensibilidad suficiente para detectar que hay temas que están siendo activados por la propia población. Hoy día enfrentamos un activismo social muy fuerte. Hasta el mismo trabajador, que hoy se llama colaborador, está dispuesto a criticar a su propia empresa cuando esta [la empresa] no es lo que dice ser, pasando por el activismo del cliente, del consumidor, el activismo del proveedor, de las ONG.
Entonces hay movimientos hoy en día en la sociedad que se están moviendo y que son muy críticos respecto al funcionamiento de una empresa pública o privada. Nosotros, dentro de nuestras organizaciones, debemos tener una sensibilidad muy despierta, los ojos muy abiertos para ver cuáles son estos temas que están gatillando las crisis reputacionales, sobre todo las que son alimentadas por las redes sociales que nadie controla ni edita. Todo eso es una mezcla muy dañina para la reputación de las empresas.
Pero también hay responsabilidad de las empresas.
Claro. Deben tener criterio. En nuestro primer comunicado [del Rincón Cervecero] reconocimos la culpa. Pusimos: “reconocemos que lo que hace 20 años pudo ser una broma, hoy en día ya no lo es”, y pedimos disculpas por no haber estado a la altura de esa lectura [de la sociedad].
Con las disculpas pasamos al siguiente paso. Hay que decir que para muchas empresas es muy difícil pedir disculpas, sobre todo durante las crisis.
¿Por qué les cuesta a las empresas aceptar sus errores?
Lamentablemente, por un tema legal. En los comités de crisis yo me peleo con los abogados, discrepo con ellos. Porque el abogado tiene una mirada legal, litigante; en cambio el comunicador tiene una mirada más de protección de la reputación. Siempre le digo a los abogados: “no me importa que una empresa pague su multa”.
En el caso del Rincón Cervecero, nosotros reconocimos que cometimos un error por falta de criterio. En cambio, a otras empresas les cuesta pedir disculpas por un tema legal. Cuando estás en una crisis no te puedes detener un minuto a pensar si el tema legal te va a afectar. Ya estás en la hoguera y, mientras más rápido salgas de ella, va a ser más fácil y vamos a salir menos chamuscados. Si te quedas en la hoguera pensando en las culpas, te vas a quemar sencillamente. Esto aplica para empresas y para personas, en especial para nuestros queridos políticos que nunca aceptan una culpa.
¿Aceptar los errores permite salir más rápido de las crisis?
Totalmente. Cuando pides disculpas, tienes por lo menos el 60 % de tu crisis resuelta. La gente reconoce cuando pides disculpas. Mira las redes cuando nosotros [Rincón Cervecero] sacamos nuestro comunicado diciendo que estábamos tristes, que no había nada que celebrar, que había una falta de criterio. La gente comenzó a defender a la empresa, al restaurante.
«Hay que decir que para muchas empresas es muy difícil pedir disculpas, sobre todo durante las crisis».
Cuando asumes la crisis del Rincón Cervecero ¿se forma un Comité de Crisis, teniendo en cuenta que es una empresa pequeña?
Es una empresa familiar, que no tenía un comité de crisis, pero luego que me llamaron formamos uno donde participaron los dos dueños, el gerente de administración, la persona que ve marketing, el cocinero. Una vez que sacamos el comunicado le dimos vuelta al asunto y lo convertimos en una oportunidad.
Lanzamos una campaña en redes sociales y le pedimos a nuestros clientes que nos ayuden a formar frases que deberían ser colocadas en las futuras botas. Premiamos las tres frases más ingeniosas, como una forma de darle vuelta al tema. Porque el restaurante tiene que continuar. En dos horas desde que lanzamos el concurso recibimos 194 propuestas.
Parte de la estrategia también fue capacitar al personal en temas de activismo social, y gestionamos charlas con la municipalidad de Lima.
Es un caso para estudio. Sin embargo, hay otros casos no se cierran con tanto éxito.
Hay casos que no se cierran bien, como el de Cineplanet, que en pleno Covid-19 despidió de manera inadecuada a trabajadores que no tardaron ni un minuto en colocar sus contratos en redes. Lo que sucede es que esa huella digital de Cineplanet es muy fuerte. Entonces, hay casos que no se cierran.
Y queda ese estigma o cicatriz imborrable.
Como te lo dije al principio, no se puede controlar lo que la gente diga en redes o comente en unos años, pero sí se puede controlar tu presencia en las redes, incluso asumiendo errores. Si no tienes control en el inicio, debes tener el control del cierre, cosa que no sucedió con Cineplanet.
«Mi punto de vista es que los conflictos sociales parten de esa visión equivocada de los roles y obligaciones que tiene cada uno de estos actores».
La crisis del Rincón Cervecero ha sido una crisis breve, pero hay crisis mucho más largas como por ejemplo, en el sector minero.
Sí, totalmente y allí entra otro tema: por qué el sector minero enfrenta estos conflictos sociales. Yo creo que, a pesar de que han pasado muchos gobiernos, no ha habido un abordaje profundo de la conflictividad minera, de aquellos temas estructurales, muchos de los cuales vienen del pasado, pero no han sido abordados de una manera profunda.
Siento que los roles están trastocados, es decir, el estado tiene un rol respecto al sector minero. Porque muchas mineras se desarrollan en zonas muy alejadas del desarrollo, están por encima de los 3 mil ó 4 mil metros de altura, donde existen carencias básicas de educación, salud, alimentación, infraestructura.
En esas zonas el estado tiene oficinas, tiene representantes, pero esas autoridades o representantes no tienen las habilidades suficientes para llegar a la población impactada por la minería. Y tampoco tienen la habilidad de gastar los recursos que la minería les da. Entonces las comunidades les reclaman a las empresas mineras y esta es una interpretación equivocada de los roles y las obligaciones que tienen cada uno de estos actores: estado, comunidad y empresa privada.
Mi punto de vista es que los conflictos sociales parten de esa visión equivocada de los roles y obligaciones que tiene cada uno de estos actores, y muchas veces la empresa privada también excede su papel en las comunidades y se convierte en un actor paternalista.
¿Cuál es el camino para mejorar esa situación?
Promover ciudadanía en el sector minero, que significa primero ordenarse, definir cuáles son los deberes y derechos que tiene cada uno de estos actores: estado, comunidad y empresa privada. Pero esto se debe hacer, incluso, antes de que vaya el primer geólogo,explorador, antes de que pise este terreno, incluso antes de que la empresa empiece a explorar.
La idea es promover el conocimiento de cómo funciona la minería, de cuáles son sus impactos y beneficios. Pero también es cierto que hay otros actores como los frentes de defensa, abogados mafiosos y otras personas con intereses personales que enfrentan a estos tres actores. Es allí donde lamentablemente se originan las crisis.
Pero también es cierto que hay demandas legítimas que no deberían ser ensombrecidas por este tipo de malas prácticas de algunos malos líderes.
Sí, claro, y el otro tema es la falta de compromisos, pues siempre se crean las famosas mesas de diálogo, se asumen compromisos, se firman actas y actas que no se cumplen..
Muchos de los conflictos mineros son gestionados por firmas de Comunicaciones de Lima. ¿Te parece que hay un error al querer resolver un conflicto con una visión alejada de la realidad?
Totalmente de acuerdo, yo soy muy crítico con respecto a eso. Por ejemplo la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE)y las empresas que la conforman lanzan comunicados en tiempos de crisis de que la minería es buena y a un público de Lima, cuando lo que se tiene que hacer es convencer a las comunidades locales.
Entonces es muy equivocada la estrategia que la SNMPE ha llevado desde los últimos años, porque no se tiene en cuenta el papel y el aporte de la comunicación en la prevención del conflicto social.
«Estoy seguro que estas mypes tienen identificados riesgos económicos y financieros, pero hay que ir más allá y medir riesgos reputacionales también».
Ahora gran parte de las empresas en el país son Pymes que también tienen crisis. ¿Qué les sugerirías o recomendarías para resolver estas crisis?
Hay que hacer el esfuerzo de aprender a mapear nuestros riesgos. Estoy seguro que estas mypes tienen identificados riesgos económicos y financieros, pero hay que ir más allá y medir riesgos reputacionales también. Que un cliente, un usuario se queje por una mala atención, por un mal trato de un vigilante o de la primera persona que atiende al cliente, una frase mal dada, eso les va a ocasionar una crisis.
¿Qué les aconsejarías a las empresas para dejar de ser reactivos ante las crisis?
Las crisis siempre van a ocurrir por falta de prevención. Prevenir significa, primero mapear los riesgos, segundo debemos tener protocolos de comunicación para cada uno de estos riesgos. Tercero, capacitación de cada uno de los miembros de la empresa. Debemos tener muy bien preparados a nuestros voceros, para que tengan la habilidad suficiente para responder preguntas bajo presión y por último, es importante un manual de crisis.
El caso McDonald’s, de los dos chicos que fallecieron en un local de Arcos Dorados en Lima ¿cómo viste la gestión de esa crisis?
Es un caso de análisis de las cosas que no hay que hacer en una crisis. Las crisis más difíciles son aquellas donde hay heridos o muertos. Y eso le pasó a McDonald’s. Cuando hay víctimas, la empresa tiene que ponerse lo más empática posible con la familia, atenderla, no medirse, darle el velatorio, el entierro, la movilidad, porque esas personas están afectadas por la pérdida de un familiar. Tenemos que abordar estratégicamente a las familias. Pero no se hizo. Y no basta solo con dar dinero para callar a las familias.
