Por Stakeholders
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Por: Iván Darío Lobo, MSc. Ezequiel Reficco, Ph.D |
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La pregunta sobre las posibilidades del sector privado para contribuir al alivio de la pobreza ha sido revisitada con inusitado entusiasmo durante las últimas dos décadas. Una de sus encarnaciones más conocidas, la de la “responsabilidad social empresarial” (RSE), ha ocupado el centro del debate en círculos empresariales y académicos. Más recientemente, los negocios inclusivos han ganado importancia no solo como objeto de investigación sino como alternativa de política pública. Este escrito arroja luces acerca del origen y la definición de este concepto, sus diferencias con respecto a otras formas de involucramiento en la sociedad, y su potencial de generación de impacto.
Hace cerca de seis años, C.K. Prahalad fue pionero en identificar los negocios en la “base de la pirámide” como una oportunidad para que las empresas generaran riqueza y mejoraran a la vez la calidad de vida de las personas de menores ingresos. Concebir a los más pobres como potenciales clientes abría un amplio espacio inexplorado de oportunidad para el sector privado –según estadísticas de la ONU, por ejemplo, en el mundo hay alrededor de 4.000 millones de personas cuyos ingresos no superan los 1.500 dólares anuales. Ese llamado inicial fue principalmente dirigido hacia grandes empresas multinacionales que, con su control de canales de distribución, poder de mercado y formidable capacidad de innovación tecnológica, pudieran facilitar acceso a bienes y servicios para los más pobres. Las críticas no se hicieron esperar; con vehemencia se cuestionó si ampliando la base de consumidores de bajos ingresos realmente se podía mejorar su calidad de vida o si, por el contrario, se incrementaba el costo de oportunidad para estas personas.
Las investigaciones más recientes (1) se han concentrado en los modelos de negocios socialmente inclusivos. De acuerdo con estas investigaciones, al menos cinco criterios permiten trazar fronteras conceptuales para definir este fenómeno: una transformación significativa de las condiciones económicas y sociales de las personas pobres, bien sea incrementando su nivel de ingreso, bajando las barreras de acceso a ciertos mercados o mejorando su capacidad productiva, entre otras; la motivación comercial rentable para combinar beneficios económicos y sociales de manera directa e inmediata; la capacidad de conectar lo local con lo global, permitiendo que los pobres hagan parte activa de mercados establecidos; la innovación paciente necesaria para experimentar, ajustar la propuesta de valor del negocio y moderar las expectativas de retorno en el corto plazo; y el aprovechamiento de los recursos locales como liderazgos, redes y prácticas culturales, para construir a partir de las actitudes y formas de comportamiento de las poblaciones de menores ingresos (2).
En su conjunto, los criterios mencionados permiten establecer varias diferencias importantes. La motivación de rentabilidad contribuye a superar el viejo debate de si las iniciativas sociales de las empresas se desvirtúan cuando en ellas subayce un interés lucrativo. Desde esta mirada, la generación de excedentes financieros puede ser un instrumento de transformación social, de la mano del modelo de negocio adecuado. Esto marca un quiebre respecto de miradas más tradicionales, que nacen llenas de buenas intenciones pero vacías de potencial de mercado. Cuando eso ocurre, predomina la mirada del financiador (“push”) que empuja de arriba hacia abajo; en los negocios inclusivos, en cambio, la mirada que prevalece es la del cliente al final de la cadena, cuya demanda (“pull”) moviliza al resto de los eslabones. Por último, los negocios inclusivos apuntan a la transformación significativa de las condiciones económicas y sociales de las personas pobres que hacen parte de estos modelos de negocio. Martin y Osberg nos pan pautas tan claras como ambiciosas para saber cuándo una innovación es verdaderamente transformativa (3). Este tipo de innovaciones, nos dicen, generan un nuevo equilibrio entre necesidades (demanda) y soluciones (oferta). Vivíamos “bien” escribiendo nuestras textos a mano hasta que se inventó el computador personal; esa invención no sólo desarrolló una industria nueva sino que también generó un nuevo equilibrio al satisfacer las mismas necesidades pero de una manera mucho más eficiente y con mucha mejor calidad. Con su adopción masiva, el cambio resulta irreversible: genera una legión de imitadores y todo un ecosistema de complementadores.
Varios de los atributos recién listados pueden verse aplicados en el caso de CODENSA, una empresa de energía eléctrica colombiana que nació en 1997 luego de que de la multinacional del sector energético Endesa adquirió a la entonces quebrada Empresa de Energía Eléctrica de Bogotá. En 2001 la empresa creó la unidad de negocio Codensa Hogar, para otorgar crédito de consumo a sus clientes, 86% de los cuales pertenecen a los tres niveles más pobres de la sociedad. El modelo apuntaba a financiar la adquisición de electrodomésticos de marcas reconocidas, a través de las grandes superficies, en un esquema de pago apalancado en la infraestructura de cobranza de CODENSA.
La propuesta enfrentó serias resistencias: por ejemplo, ningún banco aceptó ser socio financiero del modelo, que debió ser financiado con el flujo de caja interno de la empresa. Codensa Hogar tuvo un éxito explosivo: sus clientes pasaron de 8.774 en 2002 a 148.873 en 2005, con un crecimiento anual que promedió 170% en sus primeros cinco años de existencia. Ese dinamismo fue hecho posible gracias a un modelo que vinculó el capital de riesgo de inversores internacionales con las necesidades de los pobres en un país emergente. Para el 2009, CODENSA había canalizado más de US$250 millones en préstamos hacia gente que jamás había sido sujeto de crédito, con una tasa de mora inferior al 2%. Codensa Hogar fue un modelo de negocio altamente rentable para la compañía, contribuyendo con el 5% del margen operativo del grupo en 2005. Además tuvo un impacto significativo en los clientes, no sólo en calidad de vida, sino también en productividad: basta imaginar cómo sería un día típico si debiésemos lavar a mano nuestra ropa, o comprar la comida del día por no poder mantenerla refrigerada. ¿Fue esta una propuesta transformadora? En efecto, el modelo de Codensa Hogar generó un nuevo equilibrio superior e irreversible, movilizando una legión de imitadores (los bancos, que en principio no se interesaron en participar, buscaron luego ávidamente hacer parte del modelo de negocio, al igual que algunas cadenas como Fallabella, que enfocaron sus esfuerzos en persuadir al segmento de bajos ingresos) además de otros actores con servicios complementarios (Codensa Hogar expandió su oferta para incluir servicios a crédito tan diversos como el turismo o la educación).
Casos como el anterior, ilustran el círuclo virtuoso que se genera al combinar de manera apropiada los atributos mencionados arriba, en el diseño e implementación sostenible de modelos de negocios socialmente inclusivos. No obstante, convertir estos modelos en vehículos efectivos para la superación de la pobreza a gran escala, plantea grandes desafíos. Entre ellos, propiciar cambios institucionales profundos y desarrollar ecosistemas organizacionales de soporte. En el ámbito regional, algunos gobiernos han advertido ya las oportunidades que existen en el desarrollo de estos modelos; el gobierno colombiano, por ejemplo, incluyó los modelos de negocios inclusivos como una de las estrategias para promover la inversión privada. Estudiar estos modelos y propender por su implementación adecuada, es una responsabilidad colectiva –entre gobiernos, academia, empresarios y tercer sector- que puede llegar a ser muy útil para el desarrollo de nuestras sociedades.
Por:
Ezequiel Reficco, Ph.D
Profesor Área de Estrategia Facultad de Administración, Universidad de los Andes de Bogotá, Colombia
Iván Darío Lobo, MSc.
Profesor Área de Gestión Facultad de Administración, Universidad de los Andes de Bogotá, Colombia
