Comprométase con sus grupos de interés y mejore sus resultados financieros

¿Cuál es la razón de ser de una compañía?, ¿Enriquecer a sus accionistas o crear también valor para los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades en las que operan? En todo el mundo se libra una batalla entre dos pensamientos: el tradicional enfoque en los accionistas (la empresa debería maximizar el retorno de la inversión) y el nuevo enfoque hacia los grupos de interés (la empresa tiene responsabilidades sociales y medioambientales).

 

Según su creador, R.E. Freeman, la teoría de los grupos de interés va más allá de los cuatro grupos básicos de negocio (inversores, empleados, proveedores y clientes) para reconocer que también cuentan otros sectores. Los organismos gubernamentales, los grupos políticos, las asociaciones comerciales y la comunidad también importan.

En la actualidad, la sociedad espera que las empresas tengan una visión más amplia y alcancen estándares de gobierno corporativo más elevados. Por ello se aplaude el enfoque de los grupos de interés como el camino a seguir. Sin embargo, existe poca investigación sobre cómo integrar las necesidades de los diferentes grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa y la gestión de procesos, y sobre cuáles son los consiguientes resultados. ¿Dónde se cruzan el gobierno corporativo y la RSC?

El documento de investigación “Maximizar los beneficios de los grupos de interés: análisis empírico del gobierno corporativo enfocado a los grupos de interés”, de la investigadora postdoctoral Silvia Ayuso; el profesor de dirección general Miguel Ángel Rodríguez; el candidato a doctoral Roberto García; y el profesor de análisis de decisiones Miguel Ángel Ariño, todos de IESE, estudia en profundidad el modelo de gobierno corporativo centrado en los grupos de interés.

Lo hace analizando tres factores: RSC a nivel de consejo, diversidad de los consejos y el compromiso con los grupos de interés. El documento examina la relación entre la adopción de un modelo de gobierno corporativo orientado a los grupos de interés y los resultados financieros.

LOS 3 FACTORES

A diferencia de la mayoría de estudios de este tipo, limitados a EEUU, este documento abarca una amplia muestra de empresas de 31 países. Se examina en primer lugar la estructura del consejo de dirección. Esta estructura se refiere a su organización, al número y tipos de comités, a los miembros de estos comités y al flujo de información existente entre ellos. La investigación revela que las empresas cuyos consejos adquieren obligaciones de RSC acaban por resultar más efectivas a la hora de atraer clientes, empleados y grupos externos, tales como comunidades locales, ONG, gobierno, etc. Los consejos que basan sus decisiones en los intereses de sus distintos grupos realizan un mayor esfuerzo para entender sus necesidades y preocupaciones.

El documento aborda también la diversidad de los consejos. ¿Quién forma parte del consejo y cuáles son sus edades, religiones, razas, carreras profesionales y experiencias? Existen varios argumentos a favor de la diversidad del consejo. Por ejemplo, en términos del enfoque hacia los grupos de interés, un consejo más diverso disfrutará de una heterogeneidad que permitirá a la empresa alcanzar una mejor posición para conectar con los distintos grupos. La gestión de la diversidad es también un indicador importante para la RSC y la ciudadanía corporativa. Sin embargo, cuando se refiere a los resultados financieros,  los autores concluyen que la diversidad del consejo sólo tiene un efecto positivo si se produce en términos de nacionalidad.

Respecto a la tercera dimensión -el compromiso con los grupos de interés, la teoría sostiene que las empresas deben considerar las necesidades de múltiples grupos en su toma de decisiones.
Los académicos dividen a los grupos de interés en dos tipos. Los primarios (propietarios/accionistas, empleados, clientes y proveedores) son esenciales para la existencia del negocio y tienen contacto formal con la empresa. Los grupos de interés secundarios incluyen sectores sociales y políticos que juegan un papel fundamental para la credibilidad y aceptación de las actividades de negocio de la empresa. Dentro de este grupo se cuentan también las ONG, las organizaciones coyunturales, los gobiernos e incluso los competidores.

Respecto a si fomentar las relaciones con sus grupos de interés aporta o no valor a la empresa, los autores señalan que el compromiso con los grupos primarios afecta de forma positiva a los resultados financieros cuando se habla de los empleados, pero no de los clientes. El compromiso con los grupos secundarios sólo mejora los resultados financieros en los países orientados hacia los grupos de interés.