Por Osmaro Villanueva
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¿Cuál es el verdadero nivel de preparación de las empresas peruanas frente a la revolución tecnológica?
Lo primero que debemos entender es que no hablamos de transformación digital como un fin, sino de una transformación empresarial. La digitaliza-ción es un medio. Las empresas deben preguntarse por qué transformarse y con qué tecnología pueden mejorar sus procesos.
En KPMG, dividimos esta transformación en tres grandes ejes: el primero, Connected, implica la redefinición del modelo de negocio centrado en el cliente, con base en mucha data. El segundo, Powered, se enfoca en la eficiencia operacional. Y el tercero, Trusted, busca construir confianza con los diferentes stakeholders. Esta es una transformación completa, que parte del entendimiento, desde los directorios y las gerencias generales, de que vivimos en un mundo volátil y cambiante.
¿Y cómo deben prepararse las empresas ante ese mundo volátil?
Necesitamos organizaciones que sean flexibles, resilientes, adaptables y que generen valor. Son esas cuatro cualidades las que hoy definen la sostenibilidad de una empresa en el tiempo.
¿Cuáles son los principales obstáculos que enfrentan las empresas peruanas para transformarse digitalmente?
Claramente, las grandes empresas tienen más músculo para invertir, pero la brecha no es solo financiera. Incluso en empresas pequeñas hoy existen posibilidades de acceder a tecnología de punta sin necesidad de grandes inversiones. El uso de servicios en la nube bajo demanda, por ejemplo, permite correr algoritmos de analítica, desarrollar campañas de marketing o gestionar productos digitales sin necesidad de comprar infraestructura propia. La democratización tecnológica es real, pero requiere visión.
¿La falta de recursos es el único reto? ¿Qué otras barreras identifica?
Más allá de los recursos, hay una barrera cultural La transformación requiere que el aprendizaje continuo sea parte de la cultura de la empresa. Si no hay alineamiento entre áreas, si no hay convicción de que esto es un proceso largo y permanente, la transformación fracasa. Incluso las grandes empresas pueden ser víctimas de su propio éxito: se aferran a lo que les funcionó antes y no ven nuevas formas de hacer las cosas. La transformación, innovación y tecnología están circunscritos también a una transformación cultural.
¿Y qué tan preparados están los líderes empresariales para esta transformación?
El liderazgo tiene que asumir un rol activo. No basta con reaccionar. La transformación no puede ser solo una respuesta al mercado o la competencia. Necesitamos directorios, gerencias generales y vicepresidencias que tengan estos temas en agenda de forma permanente. Vemos ejemplos de transformación impulsados desde arriba, pero también muchos casos donde el cambio llega tarde o se gestiona de forma reactiva.
¿Hay consenso entre los líderes sobre la dirección de esta transformación?
En algunos casos sí, pero en otros no. El estudio global de KPMG muestra que solo el 29% de los líderes califica su nivel de preparación tecnológica como muy alto. Hay una brecha entre ambición y capacidad instalada. La confianza digital y la alfabetización tecnológica en los líderes está correlacionada con mejores resultados financieros. Pero aún hay mucho por hacer en términos de alineamiento interno.
¿Qué tecnologías están ganando terreno en el Perú y cuáles generan más cautela?
Hoy se habla mucho de RPA, Inteligencia artificial, data y analítica. Estas tecnologías permiten optimizar procesos y tomar mejores decisiones. La IA, en particular, ayuda a mejorar la productividad. Sin embargo, todavía hay áreas, como la toma de decisiones críticas o el análisis estratégico, que requieren una mirada humana. La tecnología es una herramienta, pero el juicio sigue siendo del ser humano.
¿Qué tan integradas están las áreas tecnológicas con las de negocio?
Hay una tendencia a replicar transformaciones múltiples al mismo tiempo, como ocurre globalmente, pero en el Perú muchas veces el enfoque es más secuencial. Eso limita el impacto. Falta integración real entre áreas. Las decisiones tecnológicas deben nacer del negocio y no solo de TI. La transformación digital es una transformación del modelo empresarial completo.
¿Qué sectores económicos están liderando esta transformación en Perú?
No podemos hablar de sectores completos. Dentro de cada sector hay empresas líderes que están a la vanguardia y otras rezagadas. Por ejemplo, la banca ha mostrado un ritmo acelerado de adopción, al igual que telecomunicaciones, se-guros y retail. Pero incluso en minería o manufactura hay empresas específicas que están marcando la pauta. La Innovación depende más del liderazgo empresarial que del sector en sí.
¿Cuáles son las lecciones clave que podrían escalarse desde esas empresas pioneras?
Lo primero es tener un propósito claro. No se trata de digitalizar por digitalizar, sino de alinear la transformación con el valor que se quiere entregar. Lo segundo es tener líderes convencidos. Cuan-do la alta dirección lidera el camino, todo el proceso fluye mejor. Y lo tercero es construir capacidades internas. La transformación no puede depender solo de consultores externos; hay que formar equipos internos con capacidades tecnológicas y analíticas reales.
¿La transformación tecnológica mejora los resultados financieros?
Absolutamente. Está demostrado que las organizaciones con mayor madurez digital obtienen mejores resultados. El estudio global de KPMG lo corrobora: los líderes con mayor alfabetización digital con-tribuyen directamente a mejorar ingresos y eficiencia. Pero, insisto, esto no se logra solo con tecnología. Requiere cultura, estrategia y liderazgo.
¿Cómo evalúa la evolución reciente del ecosistema empresarial en Perú frente a la transformación tecnológica?
Hay avances importantes, pero también desafíos estructurales. Muchas empresas están abordando dos o más programas de transformación al mismo tiempo, como muestra el informe Transforming the enterprise of the future. Eso es positivo, pero debe hacerse con visión integrada. La transformación no puede ser un conjunto de proyectos inconexos, tiene que ser parte del ADN de la empresa.
¿Se está midiendo adecuadamente el impacto de estas transformaciones?
En general, no lo suficiente. Muchas empresas no cuentan aún con indicadores claros para medir el impacto real de su transformación. Y cuan-do los hay, están más enfocados en métricas operativas que en valor estratégico o impacto en el cliente. Se necesita un enfoque más holístico.
¿Qué papel juega la sostenibilidad dentro de esta transformación empresarial?
Es fundamental. La tecnología debe estar al servicio de una empresa más eficiente, sí, pero también más sostenible. No es solo un tema reputacional, sino de competitividad. Hoy, los stakeholders exigen transparencia, trazabilidad y compro-miso con el entorno. La sostenibilidad debe integrarse en todos los procesos.
Finalmente, ¿cómo ve el futuro inmediato de las empresas peruanas en este proceso?
Hay mucho potencial. Las condiciones están dadas. Pero depende de cada empresa dar el paso con convicción. La transformación tecnológica no es un hito, es un camino. Y como tal, hay que recorrerlo con visión, liderazgo y capacidad de adaptación.
