El choque sexual de Uber

José Salazar A
Experto en Sostenibilidad y docente universitario.

¿Qué pudo andar tan mal en Uber para que su CEO, Travis Kalanick, se viera obligado a renunciar a la empresa que él mismo fundó en el 2009? “Amo a Uber más que a cualquier cosa en el mundo y, en este difícil momento de mi vida personal, he aceptado la solicitud de los inversionistas de hacerme a un lado para que Uber pueda volver a seguir creciendo en lugar de distraerse con otra pelea” proclamó Kalanick, visiblemente golpeado por las circunstancias y por la presión que ejercían sobre él.

No fueron, por lo tanto, las protestas, las denuncias de competencia desleal ni las amenazas de boicot que se producen en algunos de los 37 países donde opera lo que golpeó a la compañía, sino los escándalos de acoso sexual que ocurrieron al interior de ella. De nada sirvió tampoco que Kalanick admitiera que algo malo ocurría en Uber y que “su estilo de dirección debía mejorar”. La denuncia fue muy grave y dejó al descubierto una débil cultura de respeto hacia las mujeres en una de las  empresas más innovadoras y populares de los últimos tiempos, que promovió el concepto de economía colaborativa y llegó a valorizarse en US$ 69.000 millones.

La protagonista principal de esta historia se llama Susan Fowler, una ingeniera de sistemas que, a finales del año pasado, denunció que su jefe le hizo insinuaciones sexuales apenas ingresó a la empresa. Fowler se vio obligada a hacer pública su denuncia debido a que el área de Recursos Humanos no actuó de manera severa contra el denunciado. Por el contrario, frente a la acusación, RRHH asumió una actitud proteccionista respondiéndole que se trataba de “la primera ofensa” de su jefe y que no quería castigarlo para no hacerlo sentir mal, dándole a ella la opción de cambiarse a otra área.

Pero no fue el único caso de agresión sexual en Uber, pues meses más tarde se descubrió que el jefe de Fowler ya había intentado lo mismo con otras ejecutivas. Pero había más: un informe externo encargado para analizar este caso descubrió que existían 215 acusaciones por discriminación, bullying y acoso sexual. Hasta el momento, Uber ha despedido a 20 empleados e identificado otros 30 casos graves.

¿Cómo fue posible que todos estos hechos pasaran velozmente por las narices de Kalanick y del directorio de Uber? Dos lecciones nos deja el caso Uber. Primero, las empresas deben contar con mecanismos de respuesta rápidos y transparentes para proteger la dignidad de las trabajadoras, regulando y castigando pronto la exclusión y el acoso sexual en todas sus formas. Segundo, no es suficiente con tener políticas o reglamentos para regular prácticas de discriminación. Se requiere el involucramiento directo del líder de la organización en el monitoreo y cumplimiento de las normas internas.

Pero acaso la mejor manera de proteger a una empresa de hechos similares sea el tener a más mujeres en sus directorios y en puestos claves. Ya está demostrado que integrar más mujeres al equipo gerencial no solo contribuye a lograr la equidad de género y volver más rentable a la empresa, sino que las protege de evitar eventos funestos como el que enfrentó la ingeniera Fawler.

Estos son los desafíos que requieren de gran velocidad para disfrutar del poder de la diversidad y crear un mejor balance de género en todos los niveles de la organización: promover una cultura incluyente de respeto mutuo; buscar un equilibrio de género en todos los niveles; ofrecer un ambiente equitativo para el desarrollo profesional igualitario; obtener colaboración de jefes varones para que las mujeres avancen profesionalmente; acceder a promociones y salarios equitativos; promover conductas libres de prejuicios e igualdad de condiciones laborales y, lo más importante, disminuir la resistencia al cambio culturar del segmento masculino.