Por Stakeholders
Lectura de:
Por: Diana Méndez
Directora Ejecutiva de Responde
Uno de los objetivos que últimamente forman parte de los planes de gestión de las empresas es incrementar la reputación. Para ello, existen una serie de monitores en el mercado —unos más populares que otros— que puntúan a las empresas de acuerdo a la reputación que se tiene frente a los grupos de interés (GI) entrevistados.
La fórmula para gestionar la tan ansiada reputación parece simple —de hecho muchas organizaciones ya vienen trabajando en esto— una estrategia de gestión y comunicación que les brinde la información necesaria a los grupos de interés que evalúan año a año. Es aquí donde surge un primer cuestionamiento: estos grupos de interés a los que voy a llegar con mis acciones de comunicación ¿son quienes me importan? ¿Ellos son los que definen mi reputación como empresa? ¿Representan un riesgo para la empresa si no se mantiene un buen relacionamiento con ellos? En pocas palabras, ¿son ellos, realmente, mis grupos de interés? No necesariamente. Muchas veces encontraremos que los actores a los que se entrevistan no conocen lo que hago, ni tienen por qué hacerlo.
Resuelto esto, surge un segundo cuestionamiento: ¿Qué significa construir reputación? Normalmente lo abordamos de una forma simplista y que parece efectiva: más información para ellos. Finalmente, el tan esperado resultado: ¡Estos grupos valoran mejor lo que hacemos!
Sin embargo, nos olvidamos de lo más relevante cuando construyo reputación: las relaciones de confianza, las que no se definen por cuánta información manejo, sino por el tipo de información, el nivel de relación y el entendimiento entre las partes. Y es que la confianza es la base de todas las relaciones humanas, y el éxito de las organizaciones se basa justamente en las relaciones humanas.
Generando confianza
No hay una fórmula mágica para que mis grupos de interés más relevantes confíen en mí, pero sí existen ciertas acciones que debemos implementar y relevar en la organización:
- Ponte en modo engagement. El primer paso es entender que la única forma de construir confianzas es que este sea un objetivo organizacional y no sólo del área de comunicaciones, sostenibilidad o relaciones institucionales. Recordemos que las relaciones con todos los grupos de interés no pasan por las áreas mencionadas, sino que son las áreas de compras, comercial o de marketing, gestión de proveedores, relaciones comunitarias, recursos humanos, entre otras, las dueñas de este relacionamiento.
Entonces lo que toca es promover una cultura interna de engagement que permita entender que todos impactan en la reputación de la empresa y que, por tanto, son responsables de esta. Además, ¿quién mejor que las áreas mencionadas para identificar cuáles son las percepciones, expectativas y posiciones de los grupos de interés?
- Entiende a tus grupos de interés. Normalmente nos esforzamos en comunicar una serie de asuntos que consideramos relevantes para la empresa y que de hecho pensamos que también los son para los GI. Sin embargo, nos equivocamos en el cómo comunicamos. Nos es inusual que los GI no entiendan lo que les quisimos decir, porque a veces no les explicamos bien, no les hablamos en sus códigos o porque existen una serie de mitos que sesgan su entendimiento y posición. Por ello, es crucial conocer qué piensan, qué sienten y qué entienden, es decir, los insights. Este aspecto tan relevante en el mundo del marketing debemos trasladarlo al mundo del engagement.
- Conversa con ellos continuamente y demuéstrales que pueden confiar en ti. Necesitamos tener una relación continua con estos actores, conversar con ellos, preguntarles qué piensan, contarles lo que vengo haciendo y demostrarles con hechos los que les cuento. Existen una serie de mecanismos para conversar y su implementación depende de la coyuntura, del grupo al que me dirijo, de su posición y de su criticidad para la empresa. Lo que sí queda claro es que es la empresa quien debe gestionar esta relación. Un consultor podrá ayudarte a mejorar la estrategia y tener una mirada neutral que complemente el análisis, pero no es quien debe construir la relación.
- Monitorea el cambio en las relaciones. Esto es parte de la gestión formal. Debemos monitorear periódicamente cómo va cambiando la relación y las posiciones de los actores. Es usual que en nuestro contexto los actores cambien rápidamente de posición por la influencia de otros agentes o intereses particulares, o que estos actores ya no sean los mejores representantes del GI al que me dirijo. Es decir, el mapa de GI es dinámico y debe actualizarse continuamente. La idea entonces es que seamos capaces de identificarlo previamente para luego gestionarlo.
Como mencioné, esta forma de gestionar las relaciones no asegura que el engagement se genere y la reputación mejore, pero sí te asegura que aquellos actores que son críticos manejen la información necesaria, por lo tanto, si intentan decir lo contrario, no les quedaría más que mentir.
